Chiến lược giữ chân nhân tài khi không thể tăng lương

 

Chiến lược giữ chân nhân tài khi không thể tăng lương

(Luật sư Nguyễn Hữu Phước – Công ty luật Phuoc & Partners)

Giữ chân nhân tài luôn là một trong những bài toán khó và nhạy cảm nhất trong quản trị doanh nghiệp. Trong bối cảnh thị trường lao động biến động mạnh như hiện nay, chi phí sản xuất leo thang và áp lực cạnh tranh ngày càng lớn, nhiều doanh nghiệp rơi vào tình trạng tiến thoái lưỡng nan đó là không muốn mất người giỏi nhưng cũng không đủ nguồn lực tài chính để tăng lương hoặc chi thưởng hấp dẫn. Đặc biệt với những tổ chức đang tái cơ cấu, việc thắt chặt chi tiêu hoặc vận hành trong lĩnh vực có biên lợi nhuận thấp, việc "giữ người không cần tăng lương" không còn là lựa chọn, mà là bắt buộc.

Tuy nhiên, thực tế cho thấy tiền bạc không phải là yếu tố duy nhất khiến nhân sự gắn bó với tổ chức. Nhiều khảo sát tại Việt Nam và quốc tế đều cho thấy người lao động, nhất là nhóm có trình độ cao, thường rời bỏ công ty không phải vì mức lương chưa đủ hấp dẫn, mà vì họ cảm thấy không còn cơ hội phát triển, không được công nhận xứng đáng, hoặc môi trường làm việc thiếu minh bạch. Khi yếu tố tài chính không còn là công cụ chủ lực để giữ người, doanh nghiệp cần chuyển sang một chiến lược thông minh và dài hạn hơn, kết hợp giữa quản trị nhân sự hiện đại, hiểu biết pháp lý và sự tinh tế trong truyền thông nội bộ.

Một trong những chiến lược ít được chú ý nhưng rất hiệu quả chính là việc cấu trúc lại bảng lương để tối ưu hóa thu nhập thực nhận của người lao động mà không làm tăng chi phí tổng thể của doanh nghiệp. Thay vì tăng lương cứng – vốn kéo theo nghĩa vụ đóng thuế thu nhập cá nhân và các loại bảo hiểm bắt buộc – doanh nghiệp có thể phân bổ thu nhập từ tiền lương qua các khoản phụ cấp, phúc lợi hoặc hỗ trợ được miễn hoặc giảm thuế thu nhập cá nhân theo quy định. Đây là một phương pháp hợp pháp, thực tiễn và đặc biệt hữu ích cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Cụ thể, một số khoản như tiền ăn giữa ca hợp lý theo quy định, phụ cấp điện thoại và công tác phí nằm trong mức khoán chi hợp lý, tiền nhà ở do doanh nghiệp chi trả (chỉ tính thuế trên 15% tổng thu nhập chịu thuế), hỗ trợ chăm sóc sức khỏe không tích lũy phí bảo hiểm, học phí cho con của lao động nước ngoài tại cơ sở giáo dục hợp pháp hoặc chi phí đi lại hợp lý đều có thể không phải chịu thuế thu nhập cá nhân nếu đáp ứng điều kiện. Đồng thời, các khoản như thưởng sáng kiến, chi phí đào tạo, du lịch tập thể, tổ chức sinh nhật, hiếu hỉ... không thuộc diện đóng bảo hiểm xã hội bắt buộc. Khi áp dụng cấu trúc này, doanh nghiệp có thể giữ nguyên quỹ lương tổng nhưng giúp nhân viên nhận được thu nhập ròng cao hơn, trong khi vẫn tuân thủ pháp luật.

Bên cạnh giải pháp tài chính, doanh nghiệp cũng có thể sử dụng các công cụ pháp lý để thiết kế cam kết làm việc dài hạn với người lao động. Một trong những công cụ đó là hợp đồng đào tạo nghề theo Điều 62 Bộ luật Lao động 2019. Khi doanh nghiệp đầu tư chi phí đào tạo chuyên sâu cho nhân viên, từ kỹ năng chuyên môn đến kỹ năng quản lý, hoặc cho đi học ở nước ngoài, hoàn toàn có thể ký kèm hợp đồng đào tạo cam kết thời gian phục vụ tối thiểu. Nếu người lao động nghỉ việc trước thời hạn, họ có nghĩa vụ hoàn trả một phần chi phí đào tạo theo thỏa thuận. Đây là công cụ quan trọng để bảo vệ khoản đầu tư nhân lực của doanh nghiệp.

Ngoài ra, doanh nghiệp cũng có thể thiết kế các thỏa thuận giữ chân có thưởng (retention agreement), theo đó người lao động được thưởng thêm hoặc được chia cổ phần nếu gắn bó đủ thời gian nhất định. Hình thức này có thể linh hoạt từ vài tháng đến hai ba năm và cần được thể hiện bằng văn bản rõ ràng, tránh các tranh chấp đáng tiếc phát sinh sau này. Một số doanh nghiệp quy mô lớn thậm chí còn triển khai ESOP – chương trình phân phối cổ phần cho nhân viên có thành tích tốt, nhưng đi kèm điều kiện thời gian làm việc tối thiểu hoặc đạt được mục tiêu cụ thể. Đây là cách để người lao động có cảm giác sở hữu, trở thành một phần của tổ chức, từ đó tăng sự gắn bó dài hạn.

Một cách giữ chân nhân tài khác mà không cần chi thêm ngân sách nhưng tác động mạnh đến tâm lý là tăng chức danh cho nhân viên. Việc được công nhận qua một danh vị như “trưởng nhóm”, “phó phòng”, “lead dự án” hay “giám đốc chuyên môn” không chỉ làm đẹp hồ sơ cá nhân của họ mà còn nâng cao vị thế trong cộng đồng chuyên môn và tăng cảm giác được trân trọng. Rất nhiều nhân sự trẻ hiện nay xem “chức danh” như một dạng phần thưởng phi tài chính có giá trị hơn cả tiền, nhất là khi họ cần xây dựng thương hiệu cá nhân trong ngành nghề của mình.

Tuy nhiên, việc thăng chức danh cũng cần đi kèm với quyền hạn và trách nhiệm cụ thể để tránh cảm giác “chức danh rỗng”. Doanh nghiệp nên cập nhật rõ vai trò mới vào hồ sơ lao động, thể hiện trong sơ đồ tổ chức, và nếu có thể, gắn với quyền biểu quyết, quyền điều phối hoặc các đặc quyền trong công việc. Đây là hình thức ghi nhận tinh tế, giúp nhân viên cảm thấy mình đang được đầu tư và tin tưởng, từ đó gia tăng động lực nội tại.

Một chiến lược khác cũng đang được nhiều doanh nghiệp áp dụng thành công là sử dụng OKR – hệ thống Mục tiêu và Kết quả then chốt – để tạo ra lộ trình phát triển gắn với phần thưởng dài hạn. Thay vì thưởng theo tháng hay quý, doanh nghiệp khuyến khích nhân viên tự xây dựng mục tiêu phát triển trong 6 đến 12 tháng hay thậm chí đến 2-3 năm, với các kết quả then chốt cụ thể và khả thi. Nếu hoàn thành đủ các kết quả đề ra, nhân viên sẽ nhận được phần thưởng như ESOP, khóa học nâng cao nghiệp vụ quốc tế, kỳ nghỉ đặc biệt hoặc được cân nhắc thăng chức chính thức. OKR giúp nhân viên thấy rõ sự liên kết giữa nỗ lực và thành quả, đồng thời tạo ra một hệ thống tưởng thưởng minh bạch và có định hướng dài hạn. Đặc biệt, việc sử dụng OKR làm công cụ giữ người tài có thể cụ thể hóa bằng văn bản hoặc phụ lục hợp đồng, vừa tăng tính cam kết, vừa bảo vệ doanh nghiệp khỏi các tranh chấp sau này.

Tuy nhiên, trong quá trình triển khai các biện pháp giữ chân phi tài chính, doanh nghiệp cũng cần nhận diện sớm các rủi ro để tránh phản tác dụng. Nếu tái cấu trúc lương không minh bạch, không có chứng từ hoặc không quy định rõ ràng trong hợp đồng lao động và nội quy công ty, rất dễ bị các cơ quan thuế hoặc bảo hiểm xác định đây là hành vi lách luật. Các thỏa thuận giữ chân hoặc hợp đồng đào tạo nghề nếu thiếu căn cứ pháp lý, vi phạm quyền đơn phương chấm dứt hợp đồng của người lao động theo Bộ luật Lao động, có thể bị tòa án có thẩm quyền tuyên vô hiệu. Tương tự, việc tăng chức danh mà không đi kèm quyền hạn rõ ràng có thể khiến nhân viên phản ứng tiêu cực, cho rằng doanh nghiệp “xoa dịu bằng danh xưng” thay vì tạo cơ hội thật sự. Trong trường hợp áp dụng ESOP, nếu không được thông qua đại hội cổ đông hoặc không được công khai minh bạch, có thể dẫn đến tranh chấp nội bộ nghiêm trọng. OKR nếu triển khai hời hợt, không có cơ chế phản hồi, dễ bị coi là hình thức “trang trí”, khiến người lao động mất niềm tin.

Để triển khai thành công chiến lược giữ chân nhân sự không cần tăng lương, doanh nghiệp có thể bắt đầu với một kế hoạch gồm sáu bước sau: đầu tiên là đánh giá nội bộ về mức độ gắn kết và tỷ lệ nghỉ việc; tiếp theo là rà soát lại chính sách lương để tìm cơ hội tái cấu trúc; sau đó thiết kế các công cụ giữ người tài như tăng chức danh, ESOP, OKR, thưởng dài hạn; bước thứ tư là soạn thảo lại hệ thống văn bản pháp lý nội bộ để thực tiển hóa các vấn đề trên; tiếp theo là tổ chức truyền thông nội bộ công khai, tạo sự minh bạch và đồng thuận; và cuối cùng là theo dõi kết quả sau 3–6 tháng để điều chỉnh lại cho phù hợp hơn. Kế hoạch này vừa phù hợp với doanh nghiệp nhỏ và vừa, vừa có thể mở rộng thành hệ thống chính sách quy mô lớn nếu áp dụng trong quy mô tập đoàn.

Một cách tiếp cận toàn diện khác là xây dựng chiến lược giữ chân nhân sự dựa trên mô hình 3P: People – Process – Policy. Với People (Con người), doanh nghiệp cần tạo lộ trình phát triển rõ ràng, trao quyền thật sự, ghi nhận kịp thời và nâng cao vị thế nhân viên trong nội bộ lẫn ngoài ngành. Với Process (Quy trình), cần triển khai OKR có giám sát, thưởng dài hạn minh bạch, theo dõi hiệu quả định kỳ. Còn với Policy (Chính sách), phải cập nhật hợp đồng lao động, nội quy, quy chế ESOP và chính sách bảo hiểm đúng luật, tránh mọi sơ hở pháp lý có thể gây tranh chấp.

Suy cho cùng, giữ chân người tài không chỉ là câu chuyện về lương thưởng. Đó là một nghệ thuật kết hợp giữa thấu hiểu con người, hành xử đúng pháp luật, thiết kế hệ thống công bằng và tạo ra cảm giác thuộc về. Những doanh nghiệp có thể gìn giữ niềm tin, tạo cơ hội phát triển và minh bạch về quyền lợi luôn là nơi người tài sẵn sàng ở lại – không cần lời hứa sáo rỗng hay chi phí vượt quá khả năng.