Lập Di Chúc Sớm: Bài Học Đắt Giá Từ Doanh Nhân và Người Nổi Tiếng

 

Lập Di Chúc Sớm: Bài Học Đắt Giá Từ Doanh Nhân và Người Nổi Tiếng

(Luật sư Nguyễn Hữu Phước – Công ty luật Phuoc & Partners)

Trong xã hội hiện đại, lập di chúc là một phần quan trọng trong kế hoạch quản lý tài sản cá nhân. Tuy nhiên, tại Việt Nam cho đến nay, nhiều người vẫn có xu hướng né tránh vấn đề cấm kỵ này vì lo ngại "điềm gở" hoặc đơn giản là chưa ý thức được tầm quan trọng của nó. Điều này đặc biệt đúng với những người có khối tài sản lớn như giới nghệ sĩ, doanh nhân hay người nổi tiếng. Lịch sử đã chứng kiến nhiều vụ tranh chấp thừa kế kéo dài nhiều năm trời, không chỉ khiến tài sản hao hụt mà còn làm rạn nứt mối quan hệ gia đình, làm ảnh hưởng nghiêm trọng đến danh tiếng của người đã khuất.

Theo Bộ luật Dân sự hiện hành, một cá nhân có quyền lập di chúc để định đoạt tài sản của mình sau khi qua đời. Một di chúc hợp pháp phải đáp ứng các điều kiện về chủ thể, nội dung và hình thức. Chủ thể lập di chúc phải có năng lực hành vi dân sự đầy đủ, minh mẫn và không bị ép buộc. Nội dung di chúc không được vi phạm pháp luật hoặc trái với đạo đức xã hội. Về hình thức, di chúc có thể được lập bằng văn bản hoặc bằng miệng trong trường hợp đặc biệt (người lập di chúc đang trong tình trạng nguy cấp và không thể viết được). Di chúc bằng văn bản có thể có hoặc không có người làm chứng, nhưng để đảm bảo tính pháp lý và tránh tranh chấp, di chúc được công chứng hoặc chứng thực tại cơ quan Nhà nước có thẩm quyền thường được ưu tiên.

Một yếu tố quan trọng giúp di chúc có giá trị pháp lý chặt chẽ và tránh rủi ro tranh chấp chính là vai trò của luật sư có chuyên môn trong lĩnh vực này. Luật sư không chỉ hỗ trợ soạn thảo di chúc đúng quy định của pháp luật mà còn giúp đảm bảo quyền lợi của người lập di chúc và các bên liên quan khi khai phát di sản. Trong quá trình lập di chúc, luật sư sẽ tư vấn về các quy định pháp lý có liên quan, giải thích rõ quyền và nghĩa vụ của những người thừa kế, cũng như cách thức phân chia tài sản sao cho hợp lý và công bằng.

Tại một số quốc gia như Mỹ, Anh hay Singapore, quỹ tín thác (trust) được xem là một công cụ phổ biến giúp quản lý và bảo vệ tài sản, đặc biệt trong các gia đình có tài sản lớn. Tuy nhiên, tại Việt Nam, chế định tín thác chưa được quy định cụ thể trong hệ thống pháp luật dân sự. Mặc dù có một số hình thức tương tự, như quỹ đầu tư bất động sản, nhưng việc lập quỹ tín thác để quản lý tài sản và kế hoạch thừa kế vẫn chưa có khung pháp lý rõ ràng. Điều này khiến các doanh nhân hoặc cá nhân có tài sản lớn gặp không ít khó khăn trong việc bảo vệ khối tài sản to lớn của mình một cách linh hoạt như ở các nước phát triển. Do đó, việc nghiên cứu và xây dựng khung pháp lý cho quỹ tín thác tại Việt Nam là rất cần thiết trong thời gian tới khi số lượng triệu phú Đô La của Việt Nam đang có tốc độ tăng nhanh nhất trên thế giới để đa dạng hóa công cụ quản lý tài sản và giúp người sở hữu tài sản có thêm lựa chọn hợp pháp trong việc lập kế hoạch thừa kế.

Tại Việt Nam, nhiều nghệ sĩ nổi tiếng đã qua đời mà không kịp lập di chúc hay lập di chúc miệng nhưng không có người làm chứng theo quy định, dẫn đến những tranh chấp kéo dài. Một ví dụ điển hình là vụ kiện thừa kế của cố nghệ sĩ Vũ Linh. Sau khi ông qua đời, gia đình đã rơi vào cuộc chiến pháp lý về quyền thừa kế tài sản (đặc biệt là đối với những tài sản vô hình như quyền tác giả), khi nhiều bên đưa ra yêu cầu tranh chấp, làm ảnh hưởng đến danh tiếng và sự nghiệp của người đã khuất.

Tuy nhiên, không phải ai cũng đợi đến phút cuối cùng mới nghĩ đến việc lập di chúc. Một trường hợp đáng chú ý gần đây là trường hợp của ca sĩ Hồng Nhung, người đã quyết định lập di chúc sau khi phát hiện mình mắc bệnh ung thư vú cuối năm 2024. Ở tuổi 55, nữ ca sĩ đã ý thức rõ ràng về tầm quan trọng của việc chuẩn bị sẵn sàng cho tương lai. Việc Hồng Nhung quyết định lập di chúc sau biến cố sức khỏe là một lời nhắc nhở quan trọng rằng đừng chờ đến khi đối mặt với bệnh tật hay tuổi già mới nghĩ đến việc lập di chúc. Nếu di chúc được chuẩn bị sớm và có tính toán hợp lý, người lập di chúc có thể an tâm hơn về khối tài sản của mình và tương lai của những người thân.

Không chỉ trong giới nghệ sĩ, giới doanh nhân Việt Nam cũng chứng kiến những tranh chấp thừa kế kéo dài, gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến tài sản và hoạt động kinh doanh. Một ví dụ điển hình là vụ tranh chấp trong gia đình của một cố nữ doanh nhân nổi tiếng, người sáng lập một ngân hàng thương mại có tiếng. Sau khi bà qua đời, gia đình bà rơi vào mâu thuẫn nghiêm trọng liên quan đến việc phân chia tài sản và quyền kiểm soát doanh nghiệp. Vụ việc không chỉ gây xôn xao dư luận mà còn ảnh hưởng đến hoạt động của các doanh nghiệp trong hệ sinh thái gia đình. Nếu có một di chúc rõ ràng và hợp pháp do luật sư hỗ trợ, những tranh chấp như vậy có thể được hạn chế, bảo vệ tài sản và duy trì hòa khí trong gia đình.

Không chỉ ở Việt Nam, trên thế giới cũng có nhiều vụ tranh chấp thừa kế của người nổi tiếng, gây thiệt hại nghiêm trọng về tài sản và ảnh hưởng đến danh tiếng của họ. Một trong những vụ việc nổi bật là trường hợp của Prince, nam danh ca huyền thoại của dòng nhạc pop. Khi ông qua đời vào năm 2016 mà không để lại di chúc, tài sản hàng trăm triệu USD của ông trở thành tâm điểm của một cuộc chiến pháp lý kéo dài nhiều năm. Hàng chục người tự nhận là con cái hoặc người thân hợp pháp của Prince xuất hiện, khiến việc phân chia tài sản gặp khó khăn. Cuối cùng, sau nhiều năm kiện tụng, tòa án mới có thể phân định tài sản cho sáu anh chị em ruột của ông, nhưng phần lớn số tiền đã bị hao hụt đáng kể do chi phí pháp lý và thuế thừa kế. Một trường hợp khác là vụ tranh chấp tài sản của Michael Jackson sau khi ông qua đời vào năm 2009. Mặc dù Jackson có lập di chúc, nhưng vì sự thiếu minh bạch trong cách quản lý tài sản, gia đình ông đã phải đối mặt với những cuộc kiện tụng kéo dài với cơ quan thuế và các đối tác kinh doanh. Vụ tranh chấp này kéo dài hơn một thập kỷ, gây tổn thất hàng trăm triệu USD và làm ảnh hưởng đến uy tín của gia đình Jackson.

Một vấn đề quan trọng khác là có nên tiết lộ nội dung di chúc cho người thừa kế trước khi mất hay không. Việc thông báo trước có thể giúp những người thừa kế hiểu rõ ý nguyện của người lập di chúc, tránh bị sốc hoặc tranh cãi sau này. Tuy nhiên, trong một số trường hợp, tiết lộ di chúc quá sớm có thể gây ra mâu thuẫn gia đình, khiến những người thừa kế không hài lòng và nảy sinh áp lực lên người lập di chúc. Một số người có thể tìm cách tác động, gây sức ép để thay đổi nội dung di chúc theo hướng có lợi cho họ. Chính vì vậy, nhiều chuyên gia pháp lý khuyên rằng nếu quyết định tiết lộ di chúc, người lập di chúc nên chỉ thông báo một cách chọn lọc hoặc giao di chúc cho một bên thứ ba đáng tin cậy như luật sư hoặc phòng công chứng để đảm bảo tính bảo mật và hạn chế tranh chấp không cần thiết.

Tóm lại, việc lập di chúc sớm không chỉ là một quyết định tài chính thông minh mà còn là trách nhiệm đối với gia đình và xã hội của giới nghệ sĩ, doanh nhân hay người nổi tiếng. Những bài học đắt giá từ người nổi tiếng trên đã chứng minh rằng không ai có thể lường trước được tương lai, và việc chuẩn bị từ sớm sẽ giúp bảo vệ tài sản cũng như người thân khỏi những rủi ro không đáng có. Một bản di chúc rõ ràng, hợp pháp là cách tốt nhất để đảm bảo tài sản được sử dụng đúng mục đích và bảo vệ danh tiếng của người đã khuất. Khi quỹ tín thác chưa có khung pháp lý đầy đủ tại Việt Nam, lập di chúc với sự hỗ trợ của luật sư vẫn là phương án tối ưu để bảo vệ tài sản và quyền lợi của người thừa kế.

 

 

 

Doanh nghiệp bị "truy thu thuế" – Đâu là ranh giới giữa "lách luật" và "tối ưu hợp pháp"?

 

Doanh nghiệp bị "truy thu thuế" – Đâu là ranh giới giữa "lách luật" và "tối ưu hợp pháp"?

(Luật sư Nguyễn Hữu Phước – Công ty luật Phuoc & Partners)

Trong bối cảnh kinh doanh ngày càng đa dạng, phức tạp, tuân thủ thuế vừa là trách nhiệm, vừa là yếu tố sống còn của doanh nghiệp. Tuy nhiên, thực tế cho thấy nhiều doanh nghiệp vẫn bị cơ quan thuế truy thu số tiền lớn, gây hệ lụy nghiêm trọng về tài chính và uy tín. Đáng chú ý, không ít doanh nghiệp cho rằng họ chỉ “tối ưu thuế” hợp pháp, không “lách luật” hay “trốn thuế”. Ranh giới giữa các hành vi này rất mong manh, dễ gây nhầm lẫn cho cả doanh nghiệp và cơ quan quản lý.

Để hiểu rõ ranh giới này, cần phân biệt ba khái niệm then chốt trong quản trị thuế: tối ưu thuế hợp pháp (tax planning), lách luật thuế (tax avoidance) và trốn thuế (tax evasion). Tối ưu thuế hợp pháp là việc doanh nghiệp chủ động tổ chức mô hình kinh doanh, quản lý chi phí và thực hiện quyền theo quy định nhằm giảm nghĩa vụ thuế, như tận dụng ưu đãi trong khu công nghiệp, đầu tư vào lĩnh vực được miễn, giảm thuế hoặc áp dụng khấu hao nhanh. Đây là quyền hợp pháp của người nộp thuế, được pháp luật công nhận và khuyến khích.

Ngược lại, lách luật thuế là hành vi lợi dụng kẽ hở hoặc điểm chưa rõ trong luật để giảm số thuế phải nộp. Ví dụ, doanh nghiệp chia nhỏ hợp đồng để tránh ngưỡng thuế cao, hoặc điều chỉnh hợp đồng theo hướng hợp tác thay vì mua bán nhằm né thuế giá trị gia tăng. Dù chưa chắc là vi phạm, các hành vi này lại đi ngược tinh thần pháp luật và có thể bị truy thu nếu bị đánh giá là không trung thực hoặc né tránh nghĩa vụ thuế.

Trong khi đó, trốn thuế được pháp luật định nghĩa là hành vi gian lận có chủ đích, như lập hóa đơn giá trị gia tăng khống, giấu doanh thu, kê khai sai chi phí hoặc ghi nhận sai đối tượng chịu thuế. Đây là hành vi vi phạm nghiêm trọng, bị xử phạt hành chính, truy thu thuế và có thể bị truy cứu trách nhiệm hình sự nếu mức độ hoặc số thuế lớn. Thực tế gần đây ghi nhận nhiều vụ án lớn liên quan đến hoàn thuế bằng hóa đơn giả, chuyển giá, thậm chí rửa tiền đã bị điều tra và xử lý.

Tình trạng truy thu thuế ngày càng phổ biến hiện nay, đặc biệt sau khi cơ quan thuế áp dụng hệ thống quản lý rủi ro và tăng cường thanh tra sau hoàn thuế hoặc chuyển nhượng vốn. Nhiều doanh nghiệp phản ánh rằng sau nhiều năm kê khai được cơ quan thuế địa phương chấp thuận, họ bất ngờ bị thanh tra lại và truy thu số thuế lớn, kèm tiền phạt và tiền chậm nộp. Có trường hợp bị truy thu từ các hoạt động đã diễn ra 5–10 năm trước, gây xáo trộn và bức xúc trong cộng đồng doanh nghiệp.

Một nguyên nhân khiến doanh nghiệp rơi vào rủi ro pháp lý kéo dài là do Luật Quản lý thuế hiện hành chưa quy định rõ thời hạn tối đa cho việc thanh, kiểm tra thuế đối với một kỳ kê khai cụ thể. Dù pháp luật có quy định thời hiệu xử phạt và truy thu thuế, nhưng cách áp dụng thực tế còn nhiều tranh cãi.

Cụ thể, theo Điều 137 Luật Quản lý thuế số 38/2019/QH14, thời hiệu xử phạt vi phạm hành chính về thuế là 2 hoặc 5 năm tùy trường hợp, tính từ ngày hành vi vi phạm xảy ra. Còn theo khoản 6 Điều 8 Nghị định 125/2020/NĐ-CP, thời hiệu truy thu thuế là không quá 10 năm, kể từ ngày phát hiện hành vi vi phạm như khai sai, khai thiếu, trốn thuế hoặc gian lận cũng như quy định về thời hiệu thanh tra lại là 02 năm, kể từ ngày ký kết luận thanh tra.

Tuy nhiên, các thời hiệu này chỉ giới hạn quyền ra quyết định xử phạt hoặc truy thu, chứ không hạn chế quyền thanh, kiểm tra lại hồ sơ thuế trong thời gian đó. Đặc biệt, ngay cả khi đã hết thời hiệu xử phạt hoặc truy thu, theo Điều 59 Luật Quản lý thuế, người nộp thuế vẫn phải nộp tiền chậm nộp trên số thuế chưa nộp.

Thực tế cho thấy, nhiều doanh nghiệp dù đã được cơ quan thuế địa phương thanh tra, kết luận và không kiến nghị xử lý đáng kể, vẫn tiếp tục bị cơ quan cấp cao hơn (như Cục Thuế tỉnh hoặc Tổng cục Thuế) thanh tra lại cùng nội dung, thậm chí đưa ra kết luận trái ngược. Việc thanh tra chồng chéo này không chỉ gây áp lực mà còn làm xói mòn niềm tin vào tính nhất quán, chuyên nghiệp trong quản lý thuế. Tình trạng “thanh tra lại” khiến nhiều doanh nghiệp luôn trong thế bị động, lo lắng, dù đã tuân thủ đầy đủ và có xác nhận từ cơ quan cấp dưới.

Tình trạng này càng đáng lo ngại khi Quốc hội gần đây đã chỉ đạo rõ rằng cơ quan thuế không được thanh, kiểm tra doanh nghiệp quá một lần mỗi năm, trừ khi có dấu hiệu vi phạm rõ ràng. Theo Nghị quyết 198/2025/QH15, có hiệu lực từ 17/5/2025, cơ quan quản lý phải công khai kế hoạch thanh tra và phối hợp liên ngành để tránh chồng chéo, gây cản trở hoạt động kinh doanh. Quy định này thể hiện chủ trương xây dựng môi trường kinh doanh minh bạch, hỗ trợ doanh nghiệp phát triển lành mạnh.

Ngoài ra, theo Luật số 56/2024/QH15 (sửa đổi Luật Quản lý thuế), có hiệu lực từ 01/01/2025, người nộp thuế nếu phát hiện sai sót trong hồ sơ đã nộp được phép khai bổ sung trong vòng 10 năm kể từ khi hết hạn nộp của kỳ tính thuế liên quan. Tuy nhiên, trên thực tế vẫn có trường hợp doanh nghiệp bị kiểm tra lặp lại hoặc bị nhiều cấp thanh tra cùng một nội dung, dẫn đến thế bị động và thiếu bảo đảm pháp lý. Nhiều doanh nghiệp do đó phải gánh chịu hệ quả tài chính ngoài dự tính, tổn hại danh tiếng và mất cơ hội kinh doanh.

Do đó, để giảm thiểu rủi ro, doanh nghiệp cần chủ động rà soát các hoạt động kê khai thuế, đặc biệt là những giao dịch phức tạp như hợp tác kinh doanh, chuyển nhượng vốn, nhượng quyền thương mại hoặc liên doanh với đối tác nước ngoài. Việc tham khảo tiền lệ từ các doanh nghiệp khác, gửi công văn xin ý kiến trước từ cơ quan thuế hoặc tham vấn chuyên gia pháp lý về thuế là những giải pháp thiết thực giúp làm rõ quan điểm quản lý và tạo cơ sở pháp lý khi xảy ra tranh chấp.

Dù không có giá trị ràng buộc tuyệt đối, việc xử lý tương tự từ cơ quan thuế, ý kiến chuyên gia hay phản hồi bằng văn bản vẫn là căn cứ quan trọng thể hiện thiện chí tuân thủ và giúp doanh nghiệp bảo vệ quan điểm. Ngoài ra, lưu trữ đầy đủ hồ sơ, hợp đồng, hóa đơn, biên bản làm việc và các văn bản phản hồi sẽ là lớp “bảo hiểm” pháp lý trong các đợt thanh kiểm tra sau này.

Doanh nghiệp cũng nên đầu tư vào hệ thống kiểm soát nội bộ, thuê chuyên gia thuế và luật sư bên ngoài để định kỳ rà soát mức độ tuân thủ về thuế. Ngoài ra, việc ứng dụng hóa đơn điện tử, phần mềm kế toán tích hợp và số hóa hồ sơ kế toán cũng phần nào giúp giảm sai sót và bảo vệ quyền lợi trong quá trình thanh kiểm tra..

Về phía cơ quan Nhà nước, cần ban hành hướng dẫn chi tiết, minh bạch hơn về tiêu chí phân biệt giữa “lách luật” và “tối ưu hợp pháp”. Đồng thời, pháp luật thuế cũng nên quy định rõ giới hạn phạm vi và hiệu lực của các kết luận thanh, kiểm tra để tránh chồng chéo, mâu thuẫn giữa các cấp quản lý.

Bên cạnh đó, cần nghiên cứu mở rộng cơ chế “tham vấn trước” mang tính ràng buộc pháp lý, tương tự cơ chế APA (Advance Pricing Agreement – Thỏa thuận trước về phương pháp xác định giá tính thuế) hiện áp dụng cho các doanh nghiệp có giao dịch liên kết. APA là thỏa thuận giữa người nộp thuế và cơ quan thuế về cách xác định giá trong một giai đoạn nhất định, giúp doanh nghiệp ổn định phương án thuế, giảm rủi ro bị truy thu vì nghi ngờ chuyển giá, đồng thời tăng tính tiên liệu và minh bạch trong tuân thủ. Hiện cơ chế này chủ yếu dành cho doanh nghiệp FDI quy mô lớn, nhưng trong tương lai cần mở rộng để doanh nghiệp trong nước cũng được tiếp cận và chủ động hơn trong quản trị rủi ro thuế.

Tóm lại, tối ưu thuế hợp pháp là quyền chính đáng của doanh nghiệp, trong khi lách luật hay trốn thuế là hành vi bị lên án và tiềm ẩn nhiều rủi ro cho doanh nghiệp. Pháp luật cần minh bạch, thống nhất và quy định rõ thời hạn thanh, kiểm tra, đồng thời hướng dẫn cụ thể để doanh nghiệp xác định rõ giới hạn được phép. Về phía doanh nghiệp, càng chủ động tham vấn và thận trọng trong các quyết định thuế, càng giảm nguy cơ rơi vào thế bị động và tổn thất. Đây không chỉ là bài học pháp lý mà còn là chiến lược quản trị bền vững trong môi trường kinh doanh hiện đại.

Top of Form

Bottom of Form

.

 

Tranh chấp quyền sở hữu trí tuệ với người lao động sáng tạo – Lỗ hổng hay cố ý?

 

Tranh chấp quyền sở hữu trí tuệ với người lao động sáng tạo – Lỗ hổng hay cố ý?

(Luật sư Nguyễn Hữu Phước – Công ty luật Phuoc & Partners)

Khi trí tuệ trở thành tài sản vô hình lớn nhất của doanh nghiệp, câu hỏi “ai là chủ sở hữu” không còn là chuyện nội bộ mà là chiến lược sống còn cho tương lai sáng tạo và khởi nghiệp.

Trong vài năm qua, khẩu hiệu “quốc gia khởi nghiệp” đã trở thành làn sóng rộng khắp với hàng chục nghìn doanh nghiệp mới dạng này được thành lập mỗi năm. Chính phủ cũng đang xây dựng hệ sinh thái hỗ trợ startup, quỹ đổi mới sáng tạo và cải cách pháp lý hướng đến nền kinh tế tri thức. Nhưng giữa lời kêu gọi sáng tạo và thực tiễn quản trị, nhiều doanh nghiệp – đặc biệt là các startup công nghệ và sáng tạo vẫn chưa sẵn sàng đối diện một vấn đề then chốt, đó là quyền sở hữu trí tuệ (“SHTT”).

Khi giá trị doanh nghiệp được đo bằng phần mềm, sáng chế, thiết kế hay nội dung số do người lao động tạo ra, câu hỏi “ai sẽ là người sở hữu” trở nên có tính chất sống còn. Áp lực càng lớn khi Việt Nam đã gia nhập CPTPP (Hiệp định Đối tác Toàn diện và Tiến bộ xuyên Thái Bình Dương) và EVFTA (Hiệp định Thương mại tự do Việt Nam-EU), theo đó, yêu cầu tăng cường bảo hộ quyền SHTT không chỉ là văn bản được ban hành trên giấy mà còn là việc thực thi các văn bản này. Nếu doanh nghiệp, đặc biệt là các startup, không được xem là chủ sở hữu SHTT, họ có thể sẽ gặp nhiều khó khăn khi gọi vốn, định giá doanh nghiệp hay hợp tác quốc tế.

Thực tiễn tranh chấp: Sáng tạo vô hình – sở hữu mịt mờ

Không ít trường hợp tranh chấp về SHTT phát sinh tại các doanh nghiệp sáng tạo. Có trường hợp một công ty truyền thông đã bị người lao động cũ khởi kiện vì tiếp tục sử dụng bộ nhận diện thương hiệu do người này thiết kế khi còn làm việc, trong khi hợp đồng lao động không ghi rõ điều khoản chuyển giao quyền sở hữu. Một startup công nghệ giáo dục phải ngưng chiến dịch tiếp thị vì sử dụng video do cộng tác viên sản xuất video mà không có thỏa thuận về bản quyền. Hay một công ty nội thất cao cấp bị kiện vì sử dụng bản vẽ ý tưởng chưa nghiệm thu của nhà thiết kế là lao động tự do làm hình ảnh thi công quảng cáo. Những ví dụ này đã phản ánh thực trạng phổ biến đó là khi hợp đồng không rõ ràng, quyền SHTT sẽ rơi vào vùng “mơ hồ” và tranh chấp dễ nổ ra – mất niềm tin của cả người lao động lẫn doanh nghiệp.

Theo quy định của Luật SHTT năm 2005 (được sửa đổi gần nhất vào năm 2022), tổ chức giao nhiệm vụ sáng tạo tác phẩm cho người lao động sẽ là chủ sở hữu quyền tài sản và quyền công bố tác phẩm hoặc cho phép người khác công bố tác phẩm thuộc quyền nhân thân, trừ khi có thoả thuận khác. Trong khi đó, người lao động vẫn giữ quyền nhân thân khác như quyền được ghi tên tác giả hoặc bảo vệ sự toàn vẹn tác phẩm. Tuy nhiên, nhiều hợp đồng lao động hiện nay không quy định rõ về điểm này hoặc ghi khá chung chung, khiến tranh chấp trở thành rủi ro tiềm ẩn, đặc biệt khi có sự tham gia các lao động tự do, cộng tác viên hay nhân sự thời vụ trong sáng tạo nội dung.

Khung pháp lý: Luật sửa đổi được bổ sung – doanh nghiệp chưa kịp thích ứng

Luật SHTT sửa đổi 2022 (có hiệu lực từ ngày 01/01/2023) mở rộng phạm vi bảo hộ, định nghĩa rõ tác giả là người trực tiếp sáng tạo (không bao gồm người hỗ trợ hoặc cung cấp dữ liệu), và bảo vệ quyền nhân thân gồm quyền đặt tên, tên thật hoặc bút danh, và quyền phản đối chỉnh sửa sai lệch tác phẩm.

Luật này cũng đã được cụ thể hóa qua Nghị định 65/2023/NĐ‑CP và Thông tư 23/2023/TT‑BKHCN, quy định chi tiết về hồ sơ đăng ký, trình tự xử lý và cơ chế cấp giấy chứng nhận SHTT. Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp nhỏ, startup hoặc công ty gia đình vẫn chưa tiếp cận các quy định này. Họ vẫn vận hành theo thói quen cũ, khiến phần lớn các hợp đồng lao động hoặc sổ tay nhân viên chưa đề cập đến quyền sở hữu quyền SHTT và đây trở thành nguyên nhân trực tiếp dẫn đến tranh chấp khi sáng tạo trở thành tài sản vô hình quan trọng nhất của doanh nghiệp.

Yêu cầu từ CPTPP, EVFTA: luật phải được thực thi chứ không chỉ năm trên giấy

Với việc tham gia CPTPP và EVFTA, Việt Nam không chỉ phải ban hành các văn bản quy phạm pháp luật để thực hiện các cam kết của mình mà còn có cơ chế rõ ràng, minh bạch để áp dụng pháp luật trên thực tế, bao gồm việc quy định và thực thi một cách hiệu quả cơ chế xác định và xử phạt hành vi xâm phạm quyền SHTT, xác định thiệt hại từ hành vi xâm phạm SHTT và bồi thường thiệt hại, cùng hệ thống đăng ký trực tuyến minh bạch hơn so với quy định cũ.

Đối với doanh nghiệp khởi nghiệp, điều này đặt ra yêu cầu pháp lý rõ ràng ngay từ khi thành lập đó là startup cần cung cấp hồ sơ SHTT chứng minh quyền sở hữu, đặc biệt với các phần mềm, giao diện, nội dung số hay sáng chế. Nếu không, việc kiểm tra tuân thủ pháp lý (legal due diligence) sẽ phát hiện và nhà đầu tư có thể từ chối đầu tư, hoặc yêu cầu tái cấu trúc toàn bộ hồ sơ pháp lý.

So sánh quốc tế: Khi hợp đồng là hàng rào pháp lý đầu tiên

Tại Hoa Kỳ, nguyên tắc “Work Made for Hire” xác lập rõ quyền SHTT thuộc về người sử dụng lao động nếu phạm vi công việc trong hợp đồng lao động có điều khoản rõ ràng về vấn đề này. Các công ty Mỹ thường dùng các loại hợp đồng riêng biệt cho từng loại nhân viên làm ra sản phẩm sáng tạo – từ coder đến designer – để tránh “lỗ hổng”.

Ở châu Âu, đặc biệt tại Đức và Anh, quyền nhân thân của người sáng tạo được bảo hộ rất mạnh ngay cả khi quyền tài sản được chuyển giao cho người sử dụng lao động vì đã trả lương cho người lao động, người lao động vẫn được quyền ghi tên mình và quyền phản đối chỉnh sửa sai lệch tác phẩm. Nhật Bản lại nổi bật với cơ chế chia sẻ lợi ích khi sáng chế đạt thành tựu thương mại cao mà theo đó hợp đồng phải rõ ràng, có trọng thưởng tương xứng cho sáng tạo.

Nhìn chung, cả ba quốc gia này đều hướng đến tiêu chí minh bạch, tôn trọng quyền nhân thân, và xác định rõ quyền sở hữu ngay từ đầu vào, cụ thể là hợp đồng. Tuy nhiên, đây lại là điều mà chưa thật sự phổ biến ở nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.

Rủi ro trong khởi nghiệp và gọi vốn

Các startup Việt hiện nay thường xác định giá trị cốt lõi bằng tài sản trí tuệ vô hình. Nếu không xác lập quyền sở hữu rõ ràng qua hợp đồng, chuyển giao sáng chế hay đăng ký bảo hộ quyền SHTT thì họ có thể đối mặt với thách thức lớn khi gọi vốn. Nhiều nhà đầu tư quốc tế yêu cầu các startup trình hồ sơ pháp lý đầy đủ để đảm bảo quyền sở hữu; một lỗi nhỏ như dùng mã nguồn của nhân viên thời vụ, nội dung do freelancer thực hiện nhưng không ký hợp đồng chuyển nhượng dễ dẫn đến cái kết là thương vụ đầu tư thất bại.

Khi không có bằng chứng về quyền sở hữu, sản phẩm sẽ không thể đăng ký bảo hộ, không thể đưa vào định giá tài sản để phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng, mua bán và sáp nhập hoặc hợp tác kinh doanh. Thiếu sót về mặt pháp lý này trở thành tử huyệt, và startup thua cả trong lòng tin lẫn thương vụ gọi vốn.

Giải pháp chuẩn hóa các quy định nội bộ và cải cách pháp luật lao động

Thứ nhất, doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống thỏa thuận nội bộ rõ ràng, trong đó bao gồm hợp đồng lao động, hợp đồng cộng tác và sổ tay nhân viên. Không chỉ nêu chung chung “sản phẩm thuộc về công ty”, mà cần chi tiết trên cơ sở xác định rõ phạm vi sản phẩm trong công việc, quyền nhân thân, quyền tài sản, cách xác định và phân chia lợi nhuận khi sáng tạo mang lại giá trị lớn.

Thứ hai, cải cách Bộ luật Lao động cũng là việc làm cần thiết. Theo đó, cần bổ sung chương hoặc điều luật riêng về quyền SHTT từ lao động sáng tạo, phân định rõ ranh giới giữa quyền nhân thân và quyền tài sản, lợi ích của người lao động là tác giả của sản phẩm sáng tạo. Đây không chỉ là nhu cầu quản trị mà còn là yêu cầu pháp lý hiện đại phù hợp với đổi mới sáng tạo.

Cuối cùng, doanh nghiệp cần thường xuyên tổ chức đào tạo về SHTT cho nhân sự, đặc biệt bộ phận nhân sự và quản lý trực tiếp. Khi nhân viên hiểu rõ giá trị của sản phẩm trí tuệ và cảm thấy được tôn trọng, văn hóa sáng tạo trở thành giá trị bền vững của doanh nghiệp và hạn chế rủi ro phát sinh tranh chấp.

Tóm lại, SHTT không đơn thuần là công cụ pháp lý bảo vệ sáng tạo mà còn là nền tảng thiết lập niềm tin giữa người lao động và doanh nghiệp. Khi thỏa thuận rõ ràng, doanh nghiệp sẽ giữ chân được nhân tài và xây dựng uy tín. Nếu mập mờ, quyền lợi của các bên dễ bị xâm phạm và chiến lược dài hạn có thể thất bại. Trong thời đại AI và nền kinh tế tri thức như hiện nay, SHTT không phải phụ trợ mà là động lực tăng trưởng. Để tuân thủ CPTPP và EVFTA, Việt Nam phải nhận thức rằng bảo vệ SHTT không chỉ là nghĩa vụ tuân thủ các cam kết quốc tế mà còn là lời kêu gọi nâng cao vieehc quản trị sáng tạo trong thực tiễn doanh nghiệp.

 

Chiến lược giữ chân nhân tài khi không thể tăng lương

 

Chiến lược giữ chân nhân tài khi không thể tăng lương

(Luật sư Nguyễn Hữu Phước – Công ty luật Phuoc & Partners)

Giữ chân nhân tài luôn là một trong những bài toán khó và nhạy cảm nhất trong quản trị doanh nghiệp. Trong bối cảnh thị trường lao động biến động mạnh như hiện nay, chi phí sản xuất leo thang và áp lực cạnh tranh ngày càng lớn, nhiều doanh nghiệp rơi vào tình trạng tiến thoái lưỡng nan đó là không muốn mất người giỏi nhưng cũng không đủ nguồn lực tài chính để tăng lương hoặc chi thưởng hấp dẫn. Đặc biệt với những tổ chức đang tái cơ cấu, việc thắt chặt chi tiêu hoặc vận hành trong lĩnh vực có biên lợi nhuận thấp, việc "giữ người không cần tăng lương" không còn là lựa chọn, mà là bắt buộc.

Tuy nhiên, thực tế cho thấy tiền bạc không phải là yếu tố duy nhất khiến nhân sự gắn bó với tổ chức. Nhiều khảo sát tại Việt Nam và quốc tế đều cho thấy người lao động, nhất là nhóm có trình độ cao, thường rời bỏ công ty không phải vì mức lương chưa đủ hấp dẫn, mà vì họ cảm thấy không còn cơ hội phát triển, không được công nhận xứng đáng, hoặc môi trường làm việc thiếu minh bạch. Khi yếu tố tài chính không còn là công cụ chủ lực để giữ người, doanh nghiệp cần chuyển sang một chiến lược thông minh và dài hạn hơn, kết hợp giữa quản trị nhân sự hiện đại, hiểu biết pháp lý và sự tinh tế trong truyền thông nội bộ.

Một trong những chiến lược ít được chú ý nhưng rất hiệu quả chính là việc cấu trúc lại bảng lương để tối ưu hóa thu nhập thực nhận của người lao động mà không làm tăng chi phí tổng thể của doanh nghiệp. Thay vì tăng lương cứng – vốn kéo theo nghĩa vụ đóng thuế thu nhập cá nhân và các loại bảo hiểm bắt buộc – doanh nghiệp có thể phân bổ thu nhập từ tiền lương qua các khoản phụ cấp, phúc lợi hoặc hỗ trợ được miễn hoặc giảm thuế thu nhập cá nhân theo quy định. Đây là một phương pháp hợp pháp, thực tiễn và đặc biệt hữu ích cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Cụ thể, một số khoản như tiền ăn giữa ca hợp lý theo quy định, phụ cấp điện thoại và công tác phí nằm trong mức khoán chi hợp lý, tiền nhà ở do doanh nghiệp chi trả (chỉ tính thuế trên 15% tổng thu nhập chịu thuế), hỗ trợ chăm sóc sức khỏe không tích lũy phí bảo hiểm, học phí cho con của lao động nước ngoài tại cơ sở giáo dục hợp pháp hoặc chi phí đi lại hợp lý đều có thể không phải chịu thuế thu nhập cá nhân nếu đáp ứng điều kiện. Đồng thời, các khoản như thưởng sáng kiến, chi phí đào tạo, du lịch tập thể, tổ chức sinh nhật, hiếu hỉ... không thuộc diện đóng bảo hiểm xã hội bắt buộc. Khi áp dụng cấu trúc này, doanh nghiệp có thể giữ nguyên quỹ lương tổng nhưng giúp nhân viên nhận được thu nhập ròng cao hơn, trong khi vẫn tuân thủ pháp luật.

Bên cạnh giải pháp tài chính, doanh nghiệp cũng có thể sử dụng các công cụ pháp lý để thiết kế cam kết làm việc dài hạn với người lao động. Một trong những công cụ đó là hợp đồng đào tạo nghề theo Điều 62 Bộ luật Lao động 2019. Khi doanh nghiệp đầu tư chi phí đào tạo chuyên sâu cho nhân viên, từ kỹ năng chuyên môn đến kỹ năng quản lý, hoặc cho đi học ở nước ngoài, hoàn toàn có thể ký kèm hợp đồng đào tạo cam kết thời gian phục vụ tối thiểu. Nếu người lao động nghỉ việc trước thời hạn, họ có nghĩa vụ hoàn trả một phần chi phí đào tạo theo thỏa thuận. Đây là công cụ quan trọng để bảo vệ khoản đầu tư nhân lực của doanh nghiệp.

Ngoài ra, doanh nghiệp cũng có thể thiết kế các thỏa thuận giữ chân có thưởng (retention agreement), theo đó người lao động được thưởng thêm hoặc được chia cổ phần nếu gắn bó đủ thời gian nhất định. Hình thức này có thể linh hoạt từ vài tháng đến hai ba năm và cần được thể hiện bằng văn bản rõ ràng, tránh các tranh chấp đáng tiếc phát sinh sau này. Một số doanh nghiệp quy mô lớn thậm chí còn triển khai ESOP – chương trình phân phối cổ phần cho nhân viên có thành tích tốt, nhưng đi kèm điều kiện thời gian làm việc tối thiểu hoặc đạt được mục tiêu cụ thể. Đây là cách để người lao động có cảm giác sở hữu, trở thành một phần của tổ chức, từ đó tăng sự gắn bó dài hạn.

Một cách giữ chân nhân tài khác mà không cần chi thêm ngân sách nhưng tác động mạnh đến tâm lý là tăng chức danh cho nhân viên. Việc được công nhận qua một danh vị như “trưởng nhóm”, “phó phòng”, “lead dự án” hay “giám đốc chuyên môn” không chỉ làm đẹp hồ sơ cá nhân của họ mà còn nâng cao vị thế trong cộng đồng chuyên môn và tăng cảm giác được trân trọng. Rất nhiều nhân sự trẻ hiện nay xem “chức danh” như một dạng phần thưởng phi tài chính có giá trị hơn cả tiền, nhất là khi họ cần xây dựng thương hiệu cá nhân trong ngành nghề của mình.

Tuy nhiên, việc thăng chức danh cũng cần đi kèm với quyền hạn và trách nhiệm cụ thể để tránh cảm giác “chức danh rỗng”. Doanh nghiệp nên cập nhật rõ vai trò mới vào hồ sơ lao động, thể hiện trong sơ đồ tổ chức, và nếu có thể, gắn với quyền biểu quyết, quyền điều phối hoặc các đặc quyền trong công việc. Đây là hình thức ghi nhận tinh tế, giúp nhân viên cảm thấy mình đang được đầu tư và tin tưởng, từ đó gia tăng động lực nội tại.

Một chiến lược khác cũng đang được nhiều doanh nghiệp áp dụng thành công là sử dụng OKR – hệ thống Mục tiêu và Kết quả then chốt – để tạo ra lộ trình phát triển gắn với phần thưởng dài hạn. Thay vì thưởng theo tháng hay quý, doanh nghiệp khuyến khích nhân viên tự xây dựng mục tiêu phát triển trong 6 đến 12 tháng hay thậm chí đến 2-3 năm, với các kết quả then chốt cụ thể và khả thi. Nếu hoàn thành đủ các kết quả đề ra, nhân viên sẽ nhận được phần thưởng như ESOP, khóa học nâng cao nghiệp vụ quốc tế, kỳ nghỉ đặc biệt hoặc được cân nhắc thăng chức chính thức. OKR giúp nhân viên thấy rõ sự liên kết giữa nỗ lực và thành quả, đồng thời tạo ra một hệ thống tưởng thưởng minh bạch và có định hướng dài hạn. Đặc biệt, việc sử dụng OKR làm công cụ giữ người tài có thể cụ thể hóa bằng văn bản hoặc phụ lục hợp đồng, vừa tăng tính cam kết, vừa bảo vệ doanh nghiệp khỏi các tranh chấp sau này.

Tuy nhiên, trong quá trình triển khai các biện pháp giữ chân phi tài chính, doanh nghiệp cũng cần nhận diện sớm các rủi ro để tránh phản tác dụng. Nếu tái cấu trúc lương không minh bạch, không có chứng từ hoặc không quy định rõ ràng trong hợp đồng lao động và nội quy công ty, rất dễ bị các cơ quan thuế hoặc bảo hiểm xác định đây là hành vi lách luật. Các thỏa thuận giữ chân hoặc hợp đồng đào tạo nghề nếu thiếu căn cứ pháp lý, vi phạm quyền đơn phương chấm dứt hợp đồng của người lao động theo Bộ luật Lao động, có thể bị tòa án có thẩm quyền tuyên vô hiệu. Tương tự, việc tăng chức danh mà không đi kèm quyền hạn rõ ràng có thể khiến nhân viên phản ứng tiêu cực, cho rằng doanh nghiệp “xoa dịu bằng danh xưng” thay vì tạo cơ hội thật sự. Trong trường hợp áp dụng ESOP, nếu không được thông qua đại hội cổ đông hoặc không được công khai minh bạch, có thể dẫn đến tranh chấp nội bộ nghiêm trọng. OKR nếu triển khai hời hợt, không có cơ chế phản hồi, dễ bị coi là hình thức “trang trí”, khiến người lao động mất niềm tin.

Để triển khai thành công chiến lược giữ chân nhân sự không cần tăng lương, doanh nghiệp có thể bắt đầu với một kế hoạch gồm sáu bước sau: đầu tiên là đánh giá nội bộ về mức độ gắn kết và tỷ lệ nghỉ việc; tiếp theo là rà soát lại chính sách lương để tìm cơ hội tái cấu trúc; sau đó thiết kế các công cụ giữ người tài như tăng chức danh, ESOP, OKR, thưởng dài hạn; bước thứ tư là soạn thảo lại hệ thống văn bản pháp lý nội bộ để thực tiển hóa các vấn đề trên; tiếp theo là tổ chức truyền thông nội bộ công khai, tạo sự minh bạch và đồng thuận; và cuối cùng là theo dõi kết quả sau 3–6 tháng để điều chỉnh lại cho phù hợp hơn. Kế hoạch này vừa phù hợp với doanh nghiệp nhỏ và vừa, vừa có thể mở rộng thành hệ thống chính sách quy mô lớn nếu áp dụng trong quy mô tập đoàn.

Một cách tiếp cận toàn diện khác là xây dựng chiến lược giữ chân nhân sự dựa trên mô hình 3P: People – Process – Policy. Với People (Con người), doanh nghiệp cần tạo lộ trình phát triển rõ ràng, trao quyền thật sự, ghi nhận kịp thời và nâng cao vị thế nhân viên trong nội bộ lẫn ngoài ngành. Với Process (Quy trình), cần triển khai OKR có giám sát, thưởng dài hạn minh bạch, theo dõi hiệu quả định kỳ. Còn với Policy (Chính sách), phải cập nhật hợp đồng lao động, nội quy, quy chế ESOP và chính sách bảo hiểm đúng luật, tránh mọi sơ hở pháp lý có thể gây tranh chấp.

Suy cho cùng, giữ chân người tài không chỉ là câu chuyện về lương thưởng. Đó là một nghệ thuật kết hợp giữa thấu hiểu con người, hành xử đúng pháp luật, thiết kế hệ thống công bằng và tạo ra cảm giác thuộc về. Những doanh nghiệp có thể gìn giữ niềm tin, tạo cơ hội phát triển và minh bạch về quyền lợi luôn là nơi người tài sẵn sàng ở lại – không cần lời hứa sáo rỗng hay chi phí vượt quá khả năng.

Nhân sự cấp cao nghỉ việc hàng loạt – Lỗi tại ai? Quản trị hay đãi ngộ?

 

Nhân sự cấp cao nghỉ việc hàng loạt – Lỗi tại ai? Quản trị hay đãi ngộ?

(Luật sư Nguyễn Hữu Phước – Công ty luật Phuoc & Partners)

“Một CEO giỏi chỉ ở lại khi họ thực sự được tin tưởng, được trao quyền, và có cơ hội tác động đến tương lai doanh nghiệp.”

Trong những năm gần đây, nhiều doanh nghiệp Việt Nam đang đối mặt với một bài toán đau đầu đó là các nhân sự cấp cao đột ngột nghỉ việc hàng loạt, từ chức hoặc đầu quân cho doanh nghiệp đối thủ. Hiện tượng này đặt ra câu hỏi lớn về chiến lược quản trị, chính sách đãi ngộ, văn hóa doanh nghiệp và khả năng giữ chân nhân tài. Nhiều tập đoàn lớn trong nước từng chứng kiến sự thay máu nhân sự cấp cao chỉ trong vài tháng ngắn ngủi. Không ít trường hợp, các giám đốc khối, CEO, CFO hay CHRO lần lượt nói lời chia tay vào thời điểm doanh nghiệp đang tăng trưởng mạnh. Đây được xem là hồi chuông cảnh tỉnh, báo hiệu những bất ổn ngầm trong nội bộ.

Một số nguyên nhân dẫn đến hiện tượng này đã dần được bộc lộ. Trước hết, sự đãi ngộ không còn là tất cả. Mức lương cao không đủ để giữ chân người nếu nhân sự cấp cao thiếu không gian phát triển cá nhân, không có vai trò thực chất trong các quyết sách hoặc bị giới hạn quyền lực trong hệ thống quản trị. Bên cạnh đó là mâu thuẫn quyền lực trong ban điều hành, đặc biệt phổ biến trong các doanh nghiệp gia đình – nơi CEO thường chỉ là hình thức, mọi quyết định thực tế vẫn do người sáng lập kiểm soát. Thêm vào đó có thể là khác biệt về tầm nhìn và văn hóa, ví dụ trong khi người sáng lập thường ưu tiên mục tiêu tài chính ngắn hạn trong khi nhân sự cấp cao mới được tuyển lại mong muốn chiến lược dài hạn, dẫn tới xung đột giá trị và hành vi.

Trong thực tế, không hiếm những trường hợp doanh nghiệp tuyển dụng CEO từ các tập đoàn đa quốc gia, kỳ vọng họ sẽ “cách mạng hóa” hệ thống quản trị, nhưng chỉ sau 12–18 tháng, vị CEO ấy rời đi do h5 không được giao quyền đúng mức, hoặc do xung đột về triết lý điều hành hay đạo đức kinh doanh. Có những trường hợp CEO nước ngoài từng được mời về từ các tập đoàn hàng đầu thế giới trong lĩnh vực tiêu dùng nhanh hoặc công nghệ, nhưng vì mô hình kiểm soát tập trung quá mạnh, vai trò thực quyền của họ bị giới hạn nghiêm trọng. Sau chưa đầy hai năm, họ đã rời nhiệm sở, để lại sau lưng một cuộc tái cơ cấu dang dở.

Ở góc độ quốc tế, bài học từ các tập đoàn lớn có thể mang lại nhiều gợi mở. Theo báo cáo của McKinsey năm 2023, 64% nhân sự cấp cao nghỉ việc vì không được sử dụng đúng khả năng. Nhiều tập đoàn công nghệ hàng đầu từng đối mặt với làn sóng lãnh đạo rời đi vì cơ chế quyền lực tập trung, buộc họ phải cải tổ theo hướng phân quyền cho các nhóm sản phẩm. Một nền tảng nội dung số nổi tiếng thế giới đã phải điều chỉnh lại chính sách làm việc từ xa sau khi vấp phải sự phản ứng mạnh mẽ từ đội ngũ cấp cao, vốn không được tham vấn trước khi thay đổi được đưa ra. Ở chiều ngược lại, các tập đoàn công nghệ lớn của Mỹ và Nhật giữ chân nhân sự cấp cao bằng cách trao quyền thực sự, bảo đảm minh bạch trong hoạch định chiến lược. Nhiều doanh nghiệp châu Âu điển hình cũng có chương trình kế nhiệm lãnh đạo bài bản, giúp quá trình chuyển giao quyền lực diễn ra có định hướng, giảm thiểu bất ổn nội bộ.

Một khía cạnh khác cũng quan trọng nhưng ít được chú ý là việc doanh nghiệp cần tạo điều kiện cho CEO phát huy sở trường vốn có của họ, thay vì ép buộc họ phải xử lý những phần việc nằm ngoài năng lực cốt lõi. Không ít CEO giỏi về chiến lược lại bị kéo vào vận hành chi tiết hoặc xử lý các khâu kiểm toán, kế toán, pháp lý – vốn không phải thế mạnh của mình. Ngược lại, có những người xuất thân là dân tài chính lại bị đặt vào vai trò sáng tạo sản phẩm hoặc định vị thương hiệu. Việc đặt sai vai trò sẽ dẫn đến sự hụt hơi, bào mòn động lực và niềm tin nội tại. Một người giỏi cũng không thể phát huy hết năng lực của mình nếu bị “trói tay” vào những việc trái sở trường.

Từ góc độ pháp lý, việc sử dụng và đãi ngộ nhân sự cấp cao cũng cần được điều chỉnh bởi các thỏa thuận hợp đồng rõ ràng. Theo quy định của Bộ luật Lao động Việt Nam 2019 và các văn bản hướng dẫn liên quan, người sử dụng lao động và người lao động cấp quản lý có thể thỏa thuận về điều khoản bảo mật, cam kết làm việc tối thiểu trong một thời gian nhất định hay thậm chí là điều khoản thỏa thuận không cạnh tranh (phải thỏa mãn một số điều kiện). Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng cần lưu ý rằng các điều khoản này phải phù hợp với quy định của pháp luật có liên quan, không làm hạn chế quá mức quyền tự do nghề nghiệp của người lao động, đặc biệt là sau khi họ nghỉ việc. Việc vi phạm các điều khoản trong hợp đồng lao động – ví dụ như tự ý đơn phương chấm dứt hợp đồng trái luật hoặc tiết lộ bí mật kinh doanh – có thể dẫn đến tranh chấp lao động và hậu quả pháp lý. Do đó, một hệ thống hợp đồng lao động chuyên nghiệp, minh bạch và có ràng buộc trách nhiệm pháp lý là nền tảng không thể thiếu để giữ chân – và bảo vệ lợi ích của doanh nghiệp trước những biến động đột ngột của nhân sự cấp cao.

Những dấu hiệu sớm cho thấy một lãnh đạo cấp cao có thể ra đi sẽ có thể là việc người đó ít xuất hiện hoặc không phát biểu trong các cuộc họp chiến lược, nhân sự cấp trung thân cận rời nhóm hoặc chuyển phòng ban, xuất hiện thông tin “nội bộ” trên các nền tảng như LinkedIn, Facebook... Một số tổ chức thậm chí còn có đội ngũ chuyên phân tích dữ liệu hành vi trên mạng nội bộ để sớm phát hiện các biểu hiện “rút lui tâm lý” – như tần suất tham gia họp giảm, ít phản hồi email, hay giảm tương tác nội bộ.

Việc mất người cấp cao kéo theo hàng loạt hệ lụy nghiêm trọng cho doanh nghiệp như rủi ro về hình ảnh khiến các nhà đầu tư và đối tác hoang mang; rủi ro về truyền thông làm dấy lên nghi ngờ về nội bộ và văn hóa tổ chức; và rủi ro chiến lược, khi các định hướng dài hạn bị đứt gãy hoặc thay đổi đột ngột. Đặc biệt với các công ty niêm yết, việc liên tiếp mất các vị trí cấp cao có thể ảnh hưởng trực tiếp đến giá cổ phiếu, gây ra làn sóng bán tháo từ các nhà đầu tư nhỏ lẻ hoặc làm giảm lòng tin của cac tổ chức tài chính.

Vậy doanh nghiệp có thể làm gì để giữ chân người giỏi? Trước hết, cần minh bạch hóa vai trò và quyền hạn – CEO phải có thực quyền chứ không chỉ là danh nghĩa. Cần phân định rạch ròi giữa Hội đồng quản trị, Ban điều hành và các cổ đông lớn. Kế đến là thiết kế lộ trình phát triển rõ ràng cho nhân sự cấp cao, giúp họ nhìn thấy được tương lai lâu dài trong tổ chức thay vì chỉ là “người sửa lỗi tạm thời”. Cần xây dựng cơ chế cam kết trách nhiệm lẫn nhau giữa lãnh đạo và tổ chức – ví dụ như bản cam kết chiến lược hai chiều được nhiều tập đoàn áp dụng. Quan trọng không kém là phải để người lãnh đạo được làm đúng những gì họ giỏi nhất – khi đó hiệu quả và tinh thần trách nhiệm sẽ có điều kiện phát huy mạnh mẽ nhất.

Tuyển dụng cũng cần thay đổi tư duy theo hướng ưu tiên sự phù hợp văn hóa trước năng lực thuần túy. Một người “giỏi nhưng không hợp” có thể tạo ra phản ứng dây chuyền bất lợi cho cả hệ thống. Nhiều tập đoàn lớn trên thế giới đều áp dụng hệ thống “cultural fit interview” trước khi đưa ứng viên vào vòng đàm phán cuối cùng. Ngoài ra, exit interview – cuộc phỏng vấn khi nhân sự rời đi – cũng cần được thực hiện một cách nghiêm túc để ghi nhận thông tin giúp cải thiện chính sách nội bộ. Thay vì chỉ hỏi lý do rời đi, nên đặt câu hỏi sâu hơn như: “Điều gì có thể đã giữ bạn lại?”, “Bạn cảm thấy vai trò của mình có giá trị với tổ chức không?”

Cuối cùng, hãy xây dựng chính sách đãi ngộ dài hạn. Lương thưởng cần gắn với hiệu quả công việc dài hạn chứ không chỉ là KPI ngắn hạn. Cơ chế chia cổ phần (ESOP), cơ hội trở thành cổ đông chiến lược, và chính sách thưởng sau 3–5 năm cống hiến là các công cụ hiệu quả cần được tính đến. Điều quan trọng là sự linh hoạt – mỗi nhân sự cấp cao có các kỳ vọng khác nhau, doanh nghiệp cần đối thoại thường xuyên để hiểu rõ và đáp ứng đúng nhu cầu mang tính cá nhân hóa. Đó không chỉ là đãi ngộ mà là sự cam kết lẫn nhau về một tương lai thịnh vượng chung.

Tóm lại, nhân sự cấp cao nghỉ việc không đơn thuần chỉ là sự thay đổi nhân sự mà là biểu hiện của một vấn đề sâu hơn chính là quản trị, văn hóa và niềm tin chiến lược. Trong thời đại minh bạch và cạnh tranh toàn cầu, doanh nghiệp không còn là sân khấu của một người, mà là sân chơi của cả một đội ngũ. Một CEO tài năng sẽ ở lại nếu người đó được tin tưởng, được trao quyền và có cơ hội thực sự để định hình tương lai của doanh nghiệp. Giữ người không chỉ là chuyện lương bổng – mà còn là bài toán chia sẻ quyền lực, niềm tin, sự phù hợp văn hóa và khả năng cùng nhau phát triển bền vững.

 

Làm theo lệnh Sếp – Vô tội hay đồng phạm?

 

Làm theo lệnh Sếp – Vô tội hay đồng phạm?
(Luật sư Nguyễn Hữu Phước – Công ty luật Phuoc & Partners) 

Trong môi trường doanh nghiệp tư nhân, mối quan hệ giữa người lao động và cấp trên hay còn gọi là sếp không chỉ đơn thuần là sự điều hành và phục tùng. Đó còn là sự ràng buộc bởi vị thế, lợi ích, lòng trung thành – và không ít khi là nỗi sợ hãi. Sợ mất việc, sợ bị trù dập, sợ bị xem là “không hợp văn hóa công ty”, và đôi khi, sợ vì quá tin vào lời hứa của sếp. Những câu như “cứ làm đi, có gì anh lo hết” hay “làm tốt việc này, anh thưởng riêng cho em” đã khiến không ít người đánh đổi nguyên tắc để chiều theo yêu cầu – dù biết rõ đó là hành vi vi phạm pháp luật.

Thực tế trong các vụ án kinh tế những năm gần đây cho thấy, không hiếm người lao động – từ kế toán, nhân viên hành chính đến trợ lý giám đốc – bị truy cứu trách nhiệm hình sự vì thực hiện các hành vi “giúp sức” cho lãnh đạo doanh nghiệp. Họ ký tên, lập hồ sơ, soạn hợp đồng, chuyển tiền... vì cấp trên chỉ đạo, nhưng chính hành vi đó lại cấu thành mắt xích quan trọng trong chuỗi vi phạm pháp luật. Khi vụ án bị điều tra, không còn ai hỏi: “Bạn có bị ép không?” – mà chỉ đặt câu hỏi: “Bạn có biết hành vi đó là sai không?”

Điều trớ trêu là, không ít nhân viên không ý thức được rằng hành vi mình làm là sai. Một phiếu tạm ứng không rõ ràng, một hợp đồng ký lùi ngày, một hóa đơn “hợp thức hóa” – đều có thể là khởi điểm của một hành vi trốn thuế, gian lận tài chính hay chiếm đoạt tài sản. Và khi đứng trước vành móng ngựa, lý do “em làm theo lệnh sếp” không giúp họ thoát khỏi trách nhiệm. Bởi theo Bộ luật Hình sự, không có miễn trừ nào dành cho người thực hiện hành vi vi phạm chỉ vì cấp trên chỉ đạo, nếu họ đủ năng lực nhận thức và biết – hoặc lẽ ra phải biết – rằng hành vi đó là trái luật.

Một kế toán trưởng trong một vụ án từng trình bày trước tòa: “Tôi biết chứng từ này không đúng, nhưng Giám đốc nói cứ ký đi, nếu có gì ảnh chịu. Sau đó, ảnh còn gửi tôi phong bì cảm ơn 10 triệu. Tôi không dám từ chối vì sợ bị điều chuyển. Nhưng tôi không ngờ hậu quả nghiêm trọng như vậy”. Tòa cho rằng người này có trình độ chuyên môn, có khả năng nhận biết sai phạm, nên dù không hưởng lợi trực tiếp, vẫn bị kết án với vai trò đồng phạm giúp sức.

Cũng không thiếu trường hợp, nhân viên biết rõ chỉ đạo của sếp là sai, nhưng vẫn thực hiện vì “biết điều”. Bởi nếu từ chối, hậu quả có thể rất rõ ràng đó là bị đánh giá không hoàn thành công việc, bị cô lập trong nội bộ, bị chuyển vị trí, hoặc nhẹ nhất là mất cơ hội tăng lương, thăng tiến. Nhưng sâu xa hơn, nỗi sợ ấy không chỉ là chuyện “mất việc” đơn thuần. Với nhiều người, đó là mất cả chỗ đứng trong một thị trường nghề nghiệp vốn chật hẹp.

Không ít vị trí công việc trong doanh nghiệp tư nhân – đặc biệt là ở các ngành nghề đặc thù như kỹ sư dầu khí, kiểm toán nội bộ, pháp chế bảo hiểm – có mức lương tương đối cao nhưng rất khó chuyển việc vì đặc thù chuyên môn hẹp. Những người đảm nhiệm các vị trí này thường đã có thâm niên, độ tuổi ngoài 35, 40, không còn nằm trong nhóm “dễ tuyển dụng lại”, nhất là khi thị trường lao động ngày càng cạnh tranh khốc liệt, doanh nghiệp ưu tiên người trẻ, chịu áp lực cao.

Thêm vào đó, không ít người lao động rơi vào giai đoạn gia đình đang gặp khó khăn tài chính – nuôi con ăn học, cha mẹ bệnh tật, trả góp nhà cửa… Việc mất thu nhập một thời gian ngắn cũng đủ đẩy họ vào tình cảnh chông chênh. Trong hoàn cảnh đó, lựa chọn “câm nín cho qua chuyện” có vẻ an toàn hơn là từ chối để rồi thất nghiệp. Và khi đó, những yêu cầu trái luật từ sếp – dù biết là sai – vẫn được “nhắm mắt thực hiện” chỉ vì một chữ: “sống”.

Nhưng chính tâm lý cam chịu ấy, cộng với sự im lặng có chủ ý, lại là cái bẫy pháp lý nguy hiểm nhất. Nếu sự việc bị khui ra, những yếu tố về hoàn cảnh – dù có thể là tình tiết giảm nhẹ – cũng không đủ để xóa bỏ trách nhiệm hình sự nếu hành vi đã cấu thành tội phạm. Câu chuyện “tôi không có lựa chọn nào khác” có thể đúng về mặt cảm xúc, nhưng lại không có trọng lượng trước pháp luật.

Một tình huống khác cũng cần lưu tâm là nếu nhân viên nhận thấy yêu cầu của sếp là sai và đã từ chối thực hiện, nhưng sau đó biết rằng sếp giao việc đó cho người khác làm tiếp – và hành vi vi phạm pháp luật vẫn diễn ra – thì họ có phải tố giác hay không? Câu trả lời không đơn giản. Theo Điều 19 Bộ luật Hình sự 2015, nghĩa vụ tố giác tội phạm là bắt buộc với một số tội phạm đặc biệt nghiêm trọng như giết người, khủng bố, phản quốc… nhưng không áp dụng bắt buộc với các tội danh kinh tế như lừa đảo, trốn thuế, làm giả chứng từ… Tuy nhiên, nếu cơ quan điều tra xác định bạn biết hành vi sai nhưng cố tình im lặng, đặc biệt khi có liên quan đến lợi ích, thì bạn có thể bị xem là che giấu tội phạm hoặc đồng phạm thụ động. Tệ hơn, bạn có thể bị xem là người biết rõ rủi ro mà không có hành động nào để ngăn chặn – và điều đó rất bất lợi khi điều tra khởi tố mở rộng.

Trong thực tế, cũng có không ít tình huống mà sếp không cố ý vi phạm pháp luật, thậm chí không biết rằng yêu cầu của mình là sai, hoặc chỉ nghĩ rằng “làm thế cho nhanh”, “có gì xử lý nội bộ được”, mà không lường trước hậu quả pháp lý có thể xảy ra. Có khi sếp nghe theo tư vấn từ một bên thứ ba không chính thống, hoặc đơn giản là đánh giá sai tính chất nghiêm trọng của hành vi. Trong những trường hợp như vậy, vai trò nhắc nhở và phản biện từ nhân viên rất quan trọng. Nếu bạn thẳng thắn, nhẹ nhàng góp ý rằng hành vi đó có dấu hiệu vi phạm, có thể dẫn đến hậu quả pháp lý, rất có thể sếp sẽ đổi ý và dừng lại. Không ít trường hợp trên thực tế, chính sự kiên quyết – nhưng khéo léo – của nhân viên đã giúp sếp và công ty né được rủi ro lớn.

Bởi vậy, thay vì chỉ âm thầm “không làm theo” rồi chờ chuyện không tốt xảy ra, nhân viên có thể chủ động trao đổi với sếp trực tiếp hoặc gián tiếp qua những người sếp tin cậy, cảnh báo rủi ro, hoặc gửi email nội bộ góp ý chính thức. Điều đó vừa thể hiện trách nhiệm nghề nghiệp, vừa là cách bảo vệ bản thân khỏi hệ lụy sau này nếu sự việc vỡ lở.

Vậy người lao động phải làm sao?

Theo Điều 35 Bộ luật Lao động 2019, người lao động có quyền từ chối thực hiện các mệnh lệnh trái pháp luật, và trong trường hợp nghiêm trọng, có thể đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động không cần báo trước nếu người sử dụng lao động có hành vi vi phạm nghiêm trọng nghĩa vụ. Ngoài ra, theo Điều 125 Bộ luật Lao động 2019 thì việc từ chối thực hiện hành vi trái pháp luật không thể bị xem là lý do chính đáng để sa thải người lao động. Tức là, nếu bạn nói “không” với lệnh sai và bị đuổi việc vì lý do đó, bạn có quyền khởi kiện người sử dụng lao động để yêu cầu bồi thường thiệt hại, khôi phục danh dự và quyền lợi theo quy định pháp luật.

Tuy nhiên, điều này trên thực tế không dễ thực hiện. Phần lớn người lao động không đủ bằng chứng chứng minh mình bị ép làm sai, hoặc không dám đối đầu với sếp, nhất là khi đang trong vị trí bất lợi về hợp đồng, tài chính, hoặc hoàn cảnh cá nhân. Nhiều người thậm chí không biết quyền của mình được pháp luật bảo vệ đến đâu. Trong tình huống đó, giải pháp khôn ngoan hơn là: nếu thấy yêu cầu có dấu hiệu sai, hãy chủ động yêu cầu cấp trên xác nhận chỉ đạo bằng văn bản (email, văn bản nội bộ) hoặc ít nhất xác nhận rõ ràng rằng vai trò của bạn chỉ mang tính kỹ thuật, hỗ trợ hành chính, không chịu trách nhiệm nội dung. Đồng thời, cần lưu lại mọi trao đổi, tin nhắn, email liên quan, và nếu có điều kiện, nên tham khảo ý kiến tư vấn từ luật sư nội bộ hoặc bên ngoài để củng cố nhận thức pháp lý và hướng xử lý.

Ngoài ra, người lao động cũng có thể cân nhắc nhờ công đoàn cơ sở hỗ trợ. Dù ở nhiều doanh nghiệp dân doanh, công đoàn chưa thực sự mạnh, nhưng theo luật, đây là tổ chức có quyền đại diện, bảo vệ quyền lợi hợp pháp cho người lao động, đặc biệt khi bị ép buộc thực hiện hành vi trái pháp luật hoặc bị đe dọa cho nghỉ việc nếu không làm theo. Việc phản ánh thông qua công đoàn không chỉ giúp người lao động có chỗ dựa tinh thần, mà còn là căn cứ chứng minh mình đã lên tiếng, trong trường hợp pháp lý phát sinh về sau.

Nếu không thể tiếp tục ở lại trong môi trường đó, hãy cân nhắc rút lui một cách an toàn và có chiến lược. Một công việc mới – dù khó khăn đến đâu – vẫn có thể tìm được theo thời gian. Nhưng một bản án hình sự sẽ là vết gãy sự nghiệp, có thể theo bạn suốt đời.

Tóm lại, làm theo lời sếp không sai. Nhưng làm theo lệnh sai thì không đúng. Và nếu bạn nhắm mắt ký cho yên chuyện hôm nay, rất có thể ngày mai bạn sẽ phải mở mắt đâu đó… trong trại tạm giam.

 

Hợp đồng lao động với Người quản lý: Bẫy pháp lý tiềm ẩn

 

Hợp đồng lao động với Người quản lý: Bẫy pháp lý tiềm ẩn

(Luật sư Nguyễn Hữu Phước – Công ty luật Phuoc & Partners)

Trong môi trường doanh nghiệp hiện đại, đội ngũ quản lý cấp cao đóng vai trò trụ cột trong việc hoạch định chiến lược, điều hành hoạt động và đảm bảo tính bền vững của tổ chức. Tuy nhiên, khi xây dựng mối quan hệ lao động với họ, nhiều doanh nghiệp vẫn duy trì thói quen áp dụng các mẫu hợp đồng lao động (HĐLĐ) chung, thiếu sự điều chỉnh phù hợp với tính chất đặc thù của vị trí này. Chính sự sơ suất này đang tạo ra rủi ro pháp lý tiềm ẩn mà không ít doanh nghiệp tại Việt Nam đã và đang đối mặt.

 

Theo quy định tại Bộ luật Lao động 2019, người quản lý doanh nghiệp là người được bổ nhiệm, được thuê hoặc được bầu để giữ các chức danh quản lý theo quy định của pháp luật và điều lệ của doanh nghiệp. Cụ thể, đối với công ty trách nhiệm hữu hạn và công ty cổ phần, người quản lý doanh nghiệp bao gồm: thành viên Hội đồng thành viên, Chủ tịch Hội đồng thành viên, Chủ tịch công ty, thành viên Hội đồng quản trị, Giám đốc hoặc Tổng giám đốc và các chức danh quản lý khác có thẩm quyền ký kết hợp đồng nhân danh công ty. Đối với doanh nghiệp Nhà nước, khái niệm người quản lý được xác định tại Luật Quản lý, sử dụng vốn nhà nước đầu tư vào sản xuất, kinh doanh tại doanh nghiệp.

Tuy nhiên, không phải mọi người quản lý đều là người lao động (NLĐ) theo nghĩa pháp lý. Vấn đề then chốt nằm ở bản chất mối quan hệ giữa người quản lý và doanh nghiệp. Nếu người quản lý được thuê theo HĐLĐ để thực hiện công việc có trả lương, chịu sự quản lý, điều hành của doanh nghiệp, thì người đó vừa là người đại diện của doanh nghiệp và cũng là NLĐ. Ngược lại, nếu người đó được bổ nhiệm giữ chức danh quản lý theo nghị quyết của Hội đồng thành viên hoặc Đại hội đồng cổ đông mà không ký HĐLĐ, thì họ không được xem là NLĐ mà chỉ là người quản lý theo nghĩa tổ chức quản trị.

Một ranh giới mỏng manh nhưng có ý nghĩa pháp lý rất lớn chính là việc có ký HĐLĐ hay không, và nội dung của HĐLĐ đó có tương thích với quy định của pháp luật hay không. Trên thực tế, nhiều doanh nghiệp ký HĐLĐ với Giám đốc, Tổng giám đốc, đồng thời giao quyền điều hành cao nhất cho họ mà không phân định rõ trách nhiệm, quyền hạn và cơ chế chịu trách nhiệm giữa hai vai trò: người quản lý và NLĐ. Sự nhập nhằng này dẫn đến tình trạng khi có tranh chấp hoặc thay đổi nhân sự cấp cao, doanh nghiệp rơi vào thế bị động và dễ thua thiệt về pháp lý.

Một trong những điểm pháp lý quan trọng cần lưu ý là điều 18 Bộ luật Lao động 2019 quy định rõ: người giao kết HĐLĐ bên phía người sử dụng lao động là người đại diện theo pháp luật hoặc người được ủy quyền hợp pháp. Trong khi đó, Giám đốc hoặc Tổng giám đốc thường là người đại diện theo pháp luật của doanh nghiệp. Điều này đặt ra câu hỏi: ai sẽ là người ký HĐLĐ với chính Giám đốc? Để giải quyết tình huống này, doanh nghiệp cần có nghị quyết hoặc quyết định của Hội đồng quản trị (đối với công ty cổ phần) hoặc Hội đồng thành viên (đối với công ty TNHH) giao cho Chủ tịch Hội đồng quản trị hoặc một thành viên khác ký HĐLĐ với Giám đốc. Nếu không có ủy quyền cụ thể và hợp lệ, việc ký kết HĐLĐ sẽ bị xem là vô hiệu về mặt hình thức.

Ngoài ra, Luật Doanh nghiệp 2020 cũng quy định rõ vai trò và quyền hạn của từng chức danh quản lý trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, các văn bản pháp luật hiện chưa có hướng dẫn cụ thể về mô hình HĐLĐ đối với người quản lý. Do đó, doanh nghiệp cần xây dựng nội dung HĐLĐ làm sao để đảm bảo hài hòa giữa yêu cầu của pháp luật lao động và quy chế quản trị nội bộ của doanh nghiệp. Một HĐLĐ cho cấp quản lý cần làm rõ: chức danh, quyền hạn, trách nhiệm, mức lương và chế độ đãi ngộ, điều kiện chấm dứt hợp đồng, nghĩa vụ bảo mật thông tin, xử lý xung đột lợi ích, và các điều khoản liên quan đến bồi thường thiệt hại trong trường hợp vi phạm nghĩa vụ.

Vấn đề tiền lương cũng là điểm nhạy cảm. Nhiều doanh nghiệp trả lương cao cho người quản lý nhưng không thông qua cơ quan có thẩm quyền trong nội bộ phê duyệt, dẫn đến rủi ro khi có kiểm toán hoặc thanh tra. Theo Luật Doanh nghiệp 2020, thù lao, tiền lương và các lợi ích khác của người quản lý phải được quyết định bởi Hội đồng thành viên hoặc Đại hội đồng cổ đông, tùy mô hình doanh nghiệp. Trong trường hợp doanh nghiệp trả lương cao mà không có nghị quyết thông qua, người phê duyệt có thể bị truy cứu trách nhiệm, và HĐLĐ có thể bị xem xét vô hiệu từng phần. Ngoài ra, theo Luật Bảo hiểm xã hội và Luật Thuế thu nhập cá nhân, các khoản chi trả không đúng quy định có thể dẫn đến hậu quả là chi phí không được đưa vào chi phí hợp lệ, bị truy thu thuế thu nhập cá nhân và các loại bảo hiểm, xử phạt hành chính và phát sinh nghĩa vụ nộp phạt chậm nộp.

Một rủi ro khác thường bị bỏ qua là điều khoản bảo mật và không cạnh tranh. Đối với người quản lý, đây là điều khoản cực kỳ quan trọng để bảo vệ lợi ích doanh nghiệp sau khi người quản lý rời khỏi vị trí. Tuy nhiên, theo Bộ luật Lao động 2019, chưa có quy định cụ thể về tính pháp lý và hiệu lực bắt buộc của cam kết không cạnh tranh sau khi chấm dứt HĐLĐ. Do vậy, doanh nghiệp cần rà soát và xây dựng điều khoản này một cách chặt chẽ, gắn với chế tài rõ ràng và có sự thỏa thuận cụ thể về thời gian, phạm vi, và quyền lợi tương ứng để bảo đảm tính khả thi khi thực thi.

Tình huống thường gặp khác là khi doanh nghiệp chấm dứt HĐLĐ với người quản lý nhưng lại không đồng thời miễn nhiệm chức danh quản lý của họ, dẫn đến hệ quả người đó vẫn là người đại diện theo pháp luật của doanh nghiệp. Trong trường hợp này, nếu người đó nhân danh doanh nghiệp ký các hợp đồng hoặc giao dịch, thì doanh nghiệp vẫn bị ràng buộc pháp lý, dù đã chấm dứt mối quan hệ lao động với họ. Ngược lại, nếu miễn nhiệm chức danh nhưng lại chưa chấm dứt HĐLĐ thì doanh nghiệp phải tiếp tục trả lương mà không thể yêu cầu họ thực hiện công việc tương ứng. Đây là hệ quả của việc tách bạch không rõ ràng giữa vai trò của NLĐ và người quản lý.

Pháp luật Việt Nam chưa có quy định cụ thể về chế độ lao động cho người quản lý theo hướng linh hoạt như các quốc gia phát triển. Ví dụ, tại nhiều quốc gia, người quản lý cấp cao thường không chịu sự điều chỉnh của luật lao động chung, mà được điều chỉnh theo hợp đồng dân sự hoặc hợp đồng dịch vụ quản lý riêng biệt. Điều này giúp các bên có thể tự do thỏa thuận, nhưng đồng thời cũng yêu cầu mức độ chuyên nghiệp cao trong việc xây dựng và quản trị rủi ro pháp lý. Tại Việt Nam, mô hình này vẫn còn mới mẻ, và chưa có hành lang pháp lý đủ rõ ràng để bảo vệ cả hai phía. Doanh nghiệp nào nếu muốn thử áp dụng mô hình hợp đồng dịch vụ quản lý (management service agreement) cần tham vấn kỹ lưỡng với luật sư có chuyên môn sâu, vì ranh giới giữa hợp đồng dân sự và HĐLĐ có thể bị xem xét lại bởi cơ quan thanh tra nếu có phát sinh tranh chấp.

Một số bài học thực tiễn từ các vụ kiện tranh chấp HĐLĐ giữa doanh nghiệp và giám đốc tại Việt Nam cũng là cảnh báo đáng lưu ý. Đã từng có trường hợp tòa án tuyên HĐLĐ vô hiệu vì người ký hợp đồng với Giám đốc không có thẩm quyền, hoặc doanh nghiệp buộc phải bồi thường nhiều tỷ đồng vì chấm dứt sai quy trình đối với chức danh Tổng giám đốc, hoặc thất bại trong việc khống chế hành vi cạnh tranh sau khi người quản lý nghỉ việc vì không có thỏa thuận rõ ràng. Những vụ việc này nhấn mạnh vai trò của việc thiết lập quy trình nội bộ minh bạch: từ thẩm quyền bổ nhiệm, cơ chế ký kết hợp đồng, định mức lương thưởng, đến quy định về bảo mật và giải quyết tranh chấp.

Bài học lớn nhất cho các doanh nghiệp Việt Nam là cần có cái nhìn chuyên nghiệp và chủ động khi xây dựng HĐLĐ với cấp quản lý. Không thể sử dụng một mẫu HĐLĐ chung cho tất cả các vị trí công việc, càng không thể dựa vào cảm tính hoặc kinh nghiệm cá nhân mà không tham chiếu đúng quy định của pháp luật. Việc tham vấn ý kiến pháp lý độc lập trước khi giao kết và định kỳ rà soát HĐLĐ là điều cần thiết để giảm thiểu rủi ro. Doanh nghiệp cũng nên thiết lập quy chế nội bộ riêng đối với cấp quản lý, hoặc tham khảo mẫu HĐLĐ tiêu chuẩn do luật sư tư vấn soạn thảo, bao gồm các điều khoản về quyền – nghĩa vụ – thù lao – bảo mật – cạnh tranh – giải quyết tranh chấp – giới hạn trách nhiệm.

Tóm lại, HĐLĐ cho người quản lý là một lĩnh vực pháp lý phức tạp và đầy cạm bẫy nếu không được thiết kế đúng luật và đúng bản chất. Ranh giới giữa NLĐ và người quản lý rất mong manh, nhưng lại có thể tạo ra hậu quả pháp lý sâu rộng nếu không được nhận diện và xử lý cẩn trọng. Doanh nghiệp cần có tư duy quản trị pháp lý chuyên sâu, đồng thời xây dựng khung pháp lý nội bộ rõ ràng để kiểm soát rủi ro một cách bài bản và chuyên nghiệp. Sự thành công trong quản trị không chỉ nằm ở chiến lược kinh doanh, mà còn ở khả năng nhận diện và phòng ngừa rủi ro pháp lý ngay từ những chi tiết nhỏ nhất như... một bản HĐLĐ.

 

Doanh nghiệp xã hội: Chơi sang hay chơi khôn?

 

Doanh nghiệp xã hội: Chơi sang hay chơi khôn?

(Luật sư Nguyễn Hữu Phước – Công ty luật Phuoc & Partners)

Trong làn sóng chuyển đổi toàn cầu hướng tới phát triển bền vững và kinh doanh có trách nhiệm, Doanh nghiệp xã hội (Social enterprise) đang nổi lên như là một mô hình “lai” hấp dẫn giữa hai thế giới đó là tạo ra giá trị kinh tế và đồng thời giải quyết các vấn đề xã hội. Ở Việt Nam, dù khái niệm này còn khá mới mẻ, nhưng các mô hình tiên phong như KOTO (1999), Dao’s Care (2016), hay Imagtor (2016) đã bước đầu cho thấy sức sống và tiềm năng phát triển của một hướng đi khác biệt đó là làm kinh doanh không chỉ vì lợi nhuận, mà còn vì một mục tiêu rộng lớn và bền vững hơn – đó là con người và cộng đồng. Câu hỏi đặt ra ở đây là chọn làm Doanh nghiệp xã hội là “chơi sang” theo xu hướng thời thượng, hay thực chất là một chiến lược “Chơi khôn” trong thời đại mà đạo đức doanh nghiệp và trách nhiệm xã hội ngày càng trở thành yếu tố định vị thương hiệu?

Về bản chất, Doanh nghiệp xã hội không phải là một doanh nghiệp từ thiện khoác áo thương mại. Đây thật ra là những tổ chức kinh doanh thực thụ, hoạt động trên thị trường như bất kỳ doanh nghiệp nào khác, nhưng thay vì chỉ theo đuổi mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận cho cổ đông hay thành viên góp vốn, họ sử dụng phần lớn lợi nhuận có được (ít nhất 51% theo tiêu chuẩn quốc tế và Luật Doanh nghiệp Việt Nam) để tái đầu tư vào các sứ mệnh xã hội hoặc môi trường. Các hoạt động này có thể rất đa dạng từ việc đào tạo nghề cho các nhóm yếu thế, tạo việc làm cho người khuyết tật, bảo tồn văn hóa bản địa, thúc đẩy tiêu dùng xanh hoặc hỗ trợ phát triển cộng đồng vùng sâu, vùng xa. Quan trọng hơn cả, giải pháp xã hội sẽ không tách rời khỏi chiến lược kinh doanh của họ, mà sẽ được tích hợp vào mô hình vận hành, trở thành một phần cốt lõi của giá trị doanh nghiệp.

Các doanh nghiệp như KOTO đã tuyển chọn và đào tạo nghề cho những thanh thiếu niên gặp khó khăn, rồi đưa họ vào các vị trí đầu bếp, phục vụ trong chính các nhà hàng của doanh nghiệp này. Còn Dao’s Care thì khai thác dược liệu bản địa từ vùng cao, giúp người dân ờ đây trồng cây thuốc có đầu ra ổn định và giá bán công bằng. Trong khi đó, Imagtor lại tuyển dụng những người khiếm thính và người khuyết tật làm thiết kế và xử lý ảnh cho khách hàng quốc tế. Những mô hình đó cho thấy rằng Doanh nghiệp xã hội không phải là một lựa chọn "mềm yếu" hay hy sinh hiệu quả tài chính, mà hoàn toàn có thể phát triển bền vững nếu được thiết kế thông minh và vận hành hiệu quả.

Tuy nhiên, hành lang pháp lý dành cho Doanh nghiệp xã hội ở Việt Nam còn rất sơ khai. Dù Luật Doanh nghiệp 2020 có dành một điều riêng cho loại hình doanh nghiệp này (Điều 10), nhưng trên thực tế, việc đăng ký Doanh nghiệp xã hội lại không có mã số hay loại hình pháp lý riêng. Doanh nghiệp phải tự chọn loại hình công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty cổ phần hoặc hợp tác xã như các doanh nghiệp thông thường, rồi chỉ “cam kết” bằng văn bản với cơ quan cấp giấy đăng ký kinh doanh là mình sẽ thực hiện các mục tiêu xã hội. Cam kết đó nói chung không được công khai, cũng không có cơ chế giám sát, đánh giá hoặc ghi nhận trên giấy đăng ký kinh doanh. Kết quả là thị trường khó có thể nhận diện được ai là Doanh nghiệp xã hội thực thụ, ai đang “tô hồng thương hiệu” dưới danh nghĩa CSR mở rộng. Trong khi đó, ở các nước phát triển như Anh – nơi khai sinh ra Doanh nghiệp xã hội (với mô hình  công ty vì lợi ích cộng đồng “CIC – Community Interest Company”), Hàn Quốc, Singapore hay Canada, Doanh nghiệp xã hội đều có khung pháp lý riêng, tiêu chuẩn báo cáo tác động xã hội định kỳ, cơ chế kiểm soát lợi nhuận và ưu đãi thuế rõ ràng. Do đó, sự thiếu minh bạch về mặt pháp lý đang là rào cản lớn khiến các Doanh nghiệp xã hội ở Việt Nam khó phát triển đúng tầm.

Cũng chính vì thiếu công cụ pháp lý nhận diện chính thức như trên, một số doanh nghiệp đã chủ động đưa cụm từ “Doanh nghiệp xã hội” vào tên đăng ký hoặc tên thương hiệu của mình. Dù không bắt buộc, điều này vừa là một cam kết công khai, vừa là chiến lược thương hiệu giúp định vị rõ ràng với người tiêu dùng và đối tác. Việc ghi rõ “Doanh nghiệp xã hội” trong tên gọi cũng khiến khách hàng có lý do để tin tưởng, đồng thời giúp Doanh nghiệp xã hội tiếp cận dễ dàng hơn với các nguồn vốn quốc tế, quỹ hỗ trợ phát triển hoặc các chương trình đấu thầu công ích có tiêu chí xã hội. Tuy nhiên, điều này cũng tạo ra một trách nhiệm ngược là nếu như Doanh nghiệp xã hội không thực thi đúng cam kết, hoặc chỉ dùng danh xưng như một công cụ tiếp thị, niềm tin sẽ sụp đổ nhanh chóng – đặc biệt trong môi trường ngày càng đề cao minh bạch và trách nhiệm xã hội.

Một trong những thách thức lớn nhất với Doanh nghiệp xã hội là vấn đề tài chính. Do không cam kết tối đa hóa lợi nhuận, các doanh nghiệp này thường khó tiếp cận vốn từ ngân hàng hoặc nhà đầu tư truyền thống. Trong khi đó, hệ sinh thái “impact investment” – vốn đầu tư vì tác động xã hội – ở Việt Nam vẫn chưa được phát triển một cách đầy đủ. Các Doanh nghiệp xã hội hiện tại chủ yếu chỉ dựa vào tài trợ từ các tổ chức quốc tế, hoặc từ các nguồn vốn thiện nguyện, thiếu tính bền vững và khó mở rộng quy mô. Việc duy trì mô hình mà không được sự hỗ trợ chính sách, ưu đãi thuế riêng biệt hoặc tiếp cận ưu đãi tín dụng khiến nhiều Doanh nghiệp xã hội phải “vật lộn” để tồn tại qua từng quý tài chính, chứ chưa nói đến việc đầu tư dài hạn.

Ngoài vốn, yếu tố nhân sự cũng là một rào cản. Vận hành một Doanh nghiệp xã hội đòi hỏi đội ngũ nhân sự phải có kiến thức liên ngành là vừa hiểu quản trị, tài chính, tiếp thị, vừa có năng lực về phát triển cộng đồng, đánh giá tác động xã hội, tâm lý hành vi hoặc môi trường. Tuy nhiên, hệ thống giáo dục của Việt Nam hiện chưa có chuyên ngành đào tạo bài bản về lĩnh vực này dù có một số trường đại học đã có các chương trình, khoa hoặc môn học liên quan đến lĩnh vực này, thường là trong các ngành như kinh doanh, quản lý, và công tác xã hội. Do đó, phần lớn những người sáng lập Doanh nghiệp xã hội đa phần phải tự học, tự làm và chấp nhận thất bại để tích lũy kinh nghiệm. Sự thiếu hụt đội ngũ kế thừa, đặc biệt ở cấp quản lý, cũng khiến mô hình khó mở rộng và nhân rộng bền vững.

Ở góc độ thị trường, Doanh nghiệp xã hội đang hoạt động trong một môi trường chưa thực sự khuyến khích việc tiêu dùng có trách nhiệm. Người tiêu dùng Việt Nam hiện vẫn ưu tiên yếu tố giá cả, thương hiệu, tiện lợi hơn là các câu chuyện về tác động xã hội đằng sau mỗi sản phẩm, dịch vụ. Việc sẵn sàng trả giá cao hơn cho một sản phẩm hay dịch vụ giúp bảo tồn văn hóa hoặc hỗ trợ người yếu thế vẫn chưa trở nên là lựa chọn phổ biến. Ngược lại, khách hàng và đối tác quốc tế, đặc biệt trong các lĩnh vực xuất khẩu, dịch vụ sáng tạo và công nghệ xanh, ngày càng đặt ra tiêu chí về ESG (môi trường – xã hội – quản trị) và ưu tiên các tổ chức có báo cáo tác động xã hội rõ ràng. Đây chính là không gian để các Doanh nghiệp xã hội ở Việt Nam phát triển nếu biết cách đo lường, minh chứng và truyền thông hiệu quả giá trị mà họ đang tạo ra.

Chính trong bối cảnh nhiều rào cản đó, Doanh nghiệp xã hội lại sở hữu một lợi thế vô hình cực kỳ đáng giá đó là niềm tin. Trong một thời đại mà niềm tin được xem là đơn vị tiền tệ mới của kinh doanh, việc doanh nghiệp có thể xây dựng uy tín của mình trên nền tảng sứ mệnh xã hội sẽ giúp họ gắn kết hơn với khách hàng, giữ chân nhân sự giỏi và dễ tiếp cận mạng lưới hỗ trợ quốc tế. Những mô hình như KOTO, Dao’s Care hay Imagtor đều cho thấy khi doanh nghiệp thực sự mang lại giá trị xã hội và sống đúng với cam kết của mình, họ không chỉ tồn tại mà còn có thể tăng trưởng bền vững, mở rộng phạm vi hoạt động, thậm chí nhân bản mô hình sang các tỉnh, thành khác.

Để Doanh nghiệp xã hội không chỉ là một phong trào ngắn hạn mà trở thành một trụ cột của nền kinh tế sáng tạo và nhân văn, cần có các điều kiện hỗ trợ mang tính hệ thống. Trước tiên là một khuôn khổ pháp lý chính thức – với loại hình riêng, tiêu chuẩn cam kết xã hội, giám sát độc lập và các ưu đãi thuế tương ứng. Thứ hai là hình thành các quỹ hỗ trợ tác động – nơi Nhà nước, tư nhân và các tổ chức phi lợi nhuận có thể cùng rót vốn vào các dự án tạo ra các tác động xã hội rõ ràng. Thứ ba là đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cho mô hình này, thông qua các chương trình đại học, sau đại học hoặc đào tạo nghề tích hợp kiến thức kinh doanh và phát triển. Cuối cùng, cần có một chiến lược truyền thông quốc gia thúc đẩy văn hóa tiêu dùng có trách nhiệm – nơi người dân không chỉ mua sản phẩm hay dịch vụ vì giá rẻ, mà còn vì những giá trị bền vững đằng sau mỗi món hàng.

Tóm lại, Doanh nghiệp xã hội không phải là lựa chọn “sang chảnh” dành cho những ai thích làm đẹp hồ sơ hay nhận tài trợ. Đó là chiến lược “chơi khôn” trong thời đại mà giá trị thương hiệu luôn gắn chặt với đạo đức, và sự tăng trưởng lâu dài phụ thuộc vào việc doanh nghiệp có đóng góp thực sự cho xã hội hay không. Nếu được hỗ trợ đúng cách, Doanh nghiệp xã hội có thể trở thành một mô hình doanh nghiệp lý tưởng của thế hệ lãnh đạo mới đó là vừa thực tế, vừa trách nhiệm, vừa sáng tạo, vừa có tầm nhìn vượt thời gian.

 

Thị trường dịch vụ chăm sóc người già – Sức hút chưa được khai thác

 

Thị trường dịch vụ chăm sóc người già – Sức hút chưa được khai thác

(Luật sư Nguyễn Hữu Phước – Công ty luật Phuoc & Partners)

Trong những năm gần đây, Việt Nam đang bước vào giai đoạn già hóa dân số với tốc độ thuộc hàng nhanh nhất châu Á. Theo Tổng cục Thống kê, số người từ 60 tuổi trở lên tính đến năm 2019 đã chiếm gần 12% dân số cả nước và con số này được dự báo sẽ đạt trên 20% vào năm 2038. Điều này có nghĩa rằng cứ 5 người Việt thì sẽ có ít nhất một người cao tuổi. Quá trình già hóa không chỉ đặt ra những thách thức về y tế, an sinh xã hội mà còn mở ra cơ hội cho một thị trường dịch vụ chăm sóc người cao tuổi đầy tiềm năng – một "mỏ vàng" vẫn còn chưa được khai thác tương xứng.

Sự gia tăng nhanh chóng của người cao tuổi đồng nghĩa với việc nhu cầu chăm sóc sức khỏe, hỗ trợ tinh thần, phục hồi chức năng và đời sống xã hội của nhóm này ngày càng rõ rệt. Thống kê của Bộ Y tế cho thấy một người cao tuổi Việt Nam trung bình mắc ba bệnh mãn tính, từ cao huyết áp, tiểu đường cho đến các rối loạn thần kinh như sa sút trí tuệ, đột quỵ. Việc điều trị đòi hỏi không chỉ sự hỗ trợ y tế thường xuyên mà còn cần môi trường sống phù hợp, dịch vụ chăm sóc toàn diện, cá nhân hóa theo tình trạng sức khỏe và thói quen sinh hoạt của từng cá nhân.

Thêm vào đó, cấu trúc gia đình truyền thống "tứ đại đồng đường" ngày càng ít phổ biến trong đời sống đô thị hiện đại. Tỷ lệ gia đình hạt nhân tăng mạnh, con cái đi làm xa hoặc bận rộn khiến việc tự mình chăm sóc cho cha mẹ già trở nên khó khăn hơn. Chính vì thế, các mô hình chăm sóc chuyên nghiệp – từ dịch vụ tại nhà đến các trung tâm dưỡng lão hiện đại – dần trở thành nhu cầu thiết yếu, chứ không còn là lựa chọn "bất đắc dĩ" như cách nhìn cũ. Dù vậy, thị trường này vẫn đang trong tình trạng phát triển tự phát, thiếu chiến lược bài bản và hầu như chưa có sự tham gia đáng kể của các nhà đầu tư lớn hoặc doanh nghiệp có hệ thống.

Hiện tại, cả nước mới có khoảng dưới 400 cơ sở dưỡng lão tư nhân hoặc thuộc diện bảo trợ xã hội, phần lớn tập trung tại TP.HCM, Hà Nội và một số thành phố lớn khác. Trong số này, chỉ một phần nhỏ là có dịch vụ chất lượng cao với đội ngũ y bác sĩ, điều dưỡng được đào tạo bài bản. Nhiều cơ sở vẫn hoạt động theo mô hình truyền thống, cơ sở vật chất nghèo nàn, thiếu sự tương tác văn hóa – tinh thần và gần như không có hoạt động trị liệu phục hồi hay chăm sóc tâm lý chuyên biệt.

Một trong những mô hình thành công tiêu biểu tại Việt Nam hiện nay là Viện dưỡng lão Bình Mỹ (TP.HCM). Với hệ thống nhiều cơ sở tại khu vực Gò Vấp và Củ Chi, Bình Mỹ cung cấp dịch vụ chăm sóc toàn diện cho người cao tuổi, từ lưu trú dài hạn đến phục hồi chức năng, theo dõi sức khỏe 24/7. Các cơ sở được đầu tư bài bản về cơ sở vật chất, có đội ngũ bác sĩ, điều dưỡng túc trực, đồng thời tổ chức các hoạt động văn hóa – tinh thần như sinh hoạt nhóm, yoga, sinh nhật, thiền định. Mức phí dao động từ 10 đến 30 triệu đồng/tháng, tùy theo loại phòng và dịch vụ, hướng đến phân khúc trung cấp và cao cấp. Điểm mạnh của Bình Mỹ không chỉ ở chất lượng chuyên môn mà còn nằm ở sự chuyên nghiệp trong vận hành, truyền thông và cách tiếp cận cộng đồng – góp phần thay đổi quan niệm xã hội về chăm sóc người cao tuổi. Mô hình này là minh chứng rõ ràng rằng, với đầu tư bài bản và tư duy dịch vụ hiện đại, chăm sóc người già hoàn toàn có thể trở thành ngành kinh doanh bền vững và nhân văn.

Bức tranh thị trường càng trở nên hấp dẫn nếu nhìn vào quy mô kinh tế. Theo một báo cáo phân tích gần đây, thị trường chăm sóc người già ở Việt Nam hiện có giá trị khoảng 2,2 tỷ USD và có thể đạt đến con số 4 tỷ USD trong vòng 5–7 năm tới nếu được đầu tư đúng hướng. Tốc độ tăng trưởng dự báo hơn 7%/năm, thậm chí có thể cao hơn nếu chính sách được nới lỏng, các hình thức dịch vụ mới như chăm sóc tại nhà, dịch vụ điều dưỡng kết hợp du lịch, hoặc giải pháp công nghệ như "caretech" được tích cực triển khai.

Các mô hình chăm sóc hiện nay tại Việt Nam chủ yếu xoay quanh ba hình thức chính: chăm sóc tại nhà, trung tâm chăm sóc ban ngày hoặc lưu trú và viện dưỡng lão toàn phần. Trong đó, chăm sóc tại nhà vẫn chiếm tỷ trọng lớn do phù hợp với tâm lý muốn “sống ở nhà” của người cao tuổi Việt. Dịch vụ này thường bao gồm các công việc hỗ trợ sinh hoạt, nhắc uống thuốc, đo huyết áp, nấu ăn, thậm chí trò chuyện để bầu bạn. Tuy nhiên, phần lớn các dịch vụ này hiện mang tính cá thể, không có tiêu chuẩn kiểm soát chất lượng rõ ràng, nhân sự được đào tạo không đồng đều và thiếu sự giám sát y tế định kỳ.

Một trong những rào cản quan trọng và ít được nhắc đến là sự thiếu vắng của một khung pháp lý chuyên biệt, rõ ràng và cập nhật cho lĩnh vực dịch vụ chăm sóc người cao tuổi. Hiện nay, các hoạt động chăm sóc người cao tuổi chủ yếu được điều chỉnh bởi các văn bản rải rác như Luật Người cao tuổi 2009, Luật Bảo hiểm xã hội năm 2024,  Luật Khám bệnh, chữa bệnh, Bộ luật Dân sự và một vài Nghị định, Thông tư hướng dẫn. Tuy nhiên, không văn bản nào đưa ra được bộ tiêu chuẩn cụ thể cho từng loại hình dịch vụ (chăm sóc tại nhà, lưu trú, trị liệu tinh thần…), dẫn đến việc thị trường phát triển thiếu định hướng, không kiểm soát được chất lượng và gây khó khăn cho các doanh nghiệp muốn đầu tư bài bản. Ngoài ra, Việt Nam cũng chưa có cơ chế ưu đãi về thuế, đất đai, vốn vay hoặc chính sách PPP chuyên biệt cho lĩnh vực này. Việc thiếu chuẩn hóa chất lượng dịch vụ, thiếu đào tạo nhân lực chuyên ngành chăm sóc người cao tuổi và thiếu giám sát cũng là nguyên nhân khiến thị trường phát triển bị chậm lại. Để tháo gỡ nút thắt pháp lý, nhiều chuyên gia đề xuất Chính phủ cần ban hành một Nghị định riêng, hoặc ít nhất là khung tiêu chuẩn quốc gia cho các mô hình chăm sóc, tương tự như cách Hàn Quốc, Nhật Bản đã thực hiện.

Dưới góc độ quốc tế, nếu so sánh với các quốc gia đã đi trước trong quá trình già hóa, Việt Nam hiện mới chỉ ở giai đoạn "tiềm năng sơ khai". Ở Nhật Bản – quốc gia có trên 28% dân số trên 65 tuổi – ngành dịch vụ chăm sóc người cao tuổi được phát triển như một hệ sinh thái bài bản, từ bảo hiểm xã hội chi trả, đến các trung tâm chăm sóc hiện đại, tích hợp văn hóa, y tế, thể thao, giải trí. Chính phủ Nhật triển khai mô hình "Long-term Care Insurance" bắt buộc, nơi Nhà nước chi trả phần lớn chi phí, doanh nghiệp tư nhân tham gia cung cấp dịch vụ theo chuẩn quốc gia nghiêm ngặt. Tại Thái Lan, các khu nghỉ dưỡng dưỡng lão kết hợp chăm sóc y tế và phục hồi chức năng đang thu hút mạnh đầu tư Nhật Bản, tạo ra “công nghiệp già hóa” có tính xuất khẩu dịch vụ. Singapore thì phát triển trung tâm cộng đồng chăm sóc (Elderly Community Centres) – nơi người già được tư vấn sức khỏe, sinh hoạt nhóm và hỗ trợ tại chỗ. Còn tại các nước Bắc Âu, mô hình chăm sóc cao cấp đi liền với kiểm toán xã hội, báo cáo minh bạch và tiêu chuẩn vận hành chặt chẽ, đảm bảo người cao tuổi được phục vụ như một "công dân toàn phần" chứ không phải đối tượng yếu thế cần từ thiện.

Trở lại với Việt Nam, các yếu tố khách quan như tốc độ già hóa nhanh, áp lực xã hội gia tăng và nhu cầu thực tế ngày càng rõ ràng đã khiến lĩnh vực này trở thành một trong những “thị trường vàng” trong 10–15 năm tới. Câu hỏi không còn là “nên đầu tư không”, mà sẽ là “đầu tư như thế nào, bắt đầu từ đâu và theo mô hình nào?”. Câu trả lời nằm ở việc kết nối ba chủ thể đó là Nhà nước (ban hành khung pháp lý minh bạch và rõ ràng), doanh nghiệp (đầu tư, chuẩn hóa dịch vụ) và xã hội (thay đổi nhận thức, chấp nhận sự chuyên nghiệp hóa trong lĩnh vực kinh doanh chăm sóc người già).

Tóm lại, thị trường dịch vụ chăm sóc người cao tuổi tại Việt Nam đang trong giai đoạn đón đầu của một chu kỳ tăng trưởng dài hạn. Nếu có sự can thiệp kịp thời về chính sách của Nhà nước, sự nhập cuộc bài bản của nhà đầu tư và sự đồng thuận của xã hội, đây sẽ không chỉ là một ngành kinh doanh tiềm năng, mà còn là biểu hiện cụ thể của một quốc gia đang dần chuyển mình sang mô hình phát triển lấy con người làm trung tâm. Khi người già được chăm sóc một cách tử tế, hiện đại và có nhân phẩm, đó cũng là lúc một nền văn minh đang được xây dựng từ chính những giá trị bền vững nhất.