ESG và Tuân thủ Lao Động: Từ “nỗi ám ảnh” đến cơ hội đổi đời của doanh nghiệp Việt

 ESG và Tuân thủ Lao Động: Từ “nỗi ám ảnh” đến cơ hội đổi đời của doanh nghiệp Việt

(Luật sư Nguyễn Hữu Phước – Công ty luật Phuoc & Partners) 

Nếu như vài năm trước, “ESG” vẫn còn là khái niệm mới mẻ, thậm chí có phần xa vời với đa số doanh nghiệp Việt – một thứ gì đó nghe có vẻ “ngoại lai”, “hàn lâm” và “xa xỉ” – thì đến nay, nó đã dần xuất hiện ngày càng nhiều trong các cuộc họp chiến lược, checklist thẩm định đầu tư và bộ tiêu chí hợp tác trong chuỗi cung ứng toàn cầu.

Từ các nhà máy sản xuất dệt may đến các doanh nghiệp niêm yết, bộ ba chữ cái Environmental – Social – Governance đang dần dà trở thành “ngôn ngữ chung” giữa doanh nghiệp với thế giới. Trong ba yếu tố đó, chữ “S” – Social (Xã hội) – trước đây thường bị xem nhẹ, thì nay lại chính là nơi khiến nhiều doanh nghiệp bối rối nhất. Bởi đó không phải là những điều xa xôi như phát thải CO₂ hay cấu trúc hội đồng quản trị, mà là câu chuyện rất thật, rất gần: con người, người lao động, người thật – việc thật.

 ESG không còn là câu chuyện của ai khác

Trái với suy nghĩ vẫn còn phổ biến rằng ESG là việc của “công ty đa quốc gia” hoặc “doanh nghiệp niêm yết lớn”, thực tế ESG đang dần trở thành điều kiện tiên quyết để bất kỳ doanh nghiệp nào – dù lớn hay nhỏ – có thể tham gia chuỗi giá trị toàn cầu. Ngày nay, trước khi hỏi giá, đối tác thường mào đầu: doanh nghiệp bạn có trả lương đúng hạn không? Người lao động có được làm thêm giờ tự nguyện không? Doanh nghiệp bạn đã có chính sách chống quấy rối chưa? Những câu hỏi ấy không còn là “thử thách đạo đức” mà là yêu cầu thương mại thực tiễn. Nếu không có câu trả lời rõ ràng – hoặc tệ hơn, chỉ là những lời hứa miệng – doanh nghiệp bạn có thể bị loại khỏi cuộc chơi. Rẻ, nhanh và chất lượng cao thôi là chưa đ mà sản phẩm hoặc dịch vụ doanh nghiệp bạn còn phải được tạo ra trong một môi trường làm việc công bằng, minh bạch và tôn trọng con người.

Tuân thủ lao động – chuyện cũ cần được nhìn bằng góc mới

Không ít doanh nghiệp ở Việt Nam hiện vẫn khẳng định mình “tuân thủ rất tốt”: hợp đồng lao động đầy đủ, các loại bảo hiểm bắt buộc đóng đúng, nội quy lao động đã đăng ký và thông báo cho nhân viên. Nhưng bước vào ESG, những điều đó chỉ là điểm khởi đầu.

Thế giới đang đòi hỏi nhiều hơn thế: minh bạch hơn, chủ động hơn, có trách nhiệm hơn. Doanh nghiệp cần có cơ chế để người lao động phản ánh nếu bị phân biệt đối xử không? Có bảo vệ họ khỏi bị trả đũa sau khi tố cáo không? Có đo lường sự hài lòng của người lao động một cách nghiêm túc không? Và nếu một đối tác quốc tế muốn đến kiểm tra doanh nghiệp bạn vào tuần sau, bạn có đủ tự tin để mở cửa và đón tiếp họ? Đó đều là những câu hỏi ngày càng hiện hữu – không phải để làm khó, mà để đảm bảo rằng doanh nghiệp đang vận hành theo cách đáng tin cậy.

Doanh nghiệp Việt: biết cần làm gì, nhưng chưa rõ bắt đầu từ đâu

Không thể phủ nhận rằng việc tiếp cận ESG, đặc biệt là khía cạnh “Social”, đang tạo ra không ít áp lực. Thứ nhất, vì ESG không có “một bộ luật” duy nhất. Với doanh nghiệp quen làm theo Luật, Nghị định, Thông tư, Công văn hướng dẫn của các cơ quan Nhà nước, việc bước vào một khung chuẩn mở như ESG đôi khi giống như học bơi mà chưa quen nước: không biết nắm vào đâu trước. Thứ hai, chính là vấn đề nguồn lực. Với các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam, ESG có vẻ giống như một “món chi tiêu xa xỉ”. Việc đầu tư một hệ thống đánh giá hiệu suất, thiết lập cơ chế phản hồi nội bộ hay đào tạo về quyền lao động... đôi khi bị hoãn lại vì các ưu tiên ngắn hạn. Thứ ba là nỗi ngại ngùng – thậm chí lo sợ – khi bị đánh giá. Không ít doanh nghiệp sợ nếu triển khai ESG bài bản, thì những điều từng “làm tạm”, từng “nhắm mắt bỏ qua” sẽ bị đưa ra ánh sáng. Tuy nhiên, ESG thực tế không phải để phơi bày sai sót – mà là cơ hội để làm lại cho đúng, hệ thống hóa cho bền vững. Không ai đòi hỏi doanh nghiệp phải hoàn hảo từ đầu, nhưng họ cần thấy doanh nghiệp đang đi đúng hướng.

Chính phủ không đứng ngoài cuộc

Một trong những điểm sáng đáng ghi nhận là Chính phủ Việt Nam đang thể hiện vai trò tích cực trong việc thúc đẩy ESG, nhất là trụ cột “Social”. Theo đó, Việt Nam tới nay đã phê chuẩn gần hết các Công ước cốt lõi của ILO – trong đó có những nguyên tắc rất quan trọng liên quan đến lao động cưỡng bức, quyền tự do liên kết, chống phân biệt đối xử. Bộ luật Lao động 2019 cũng là một bước tiến lớn, cho phép thành lập tổ chức đại diện người lao động độc lập – mở ra một chương mới trong đối thoại lao động tại Việt Nam.

 Bên cạnh đó, nhiều bộ, ngành đã và đang chủ động vào cuộc. Bộ Kế hoạch và Đầu tư, Bộ LĐ-TB&XH, Ủy ban Chứng khoán Nhà nước… đều có các chương trình hỗ trợ doanh nghiệp tiếp cận ESG. Từ việc khuyến khích công bố báo cáo phát triển bền vững, đến tổ chức đào tạo ESG miễn phí, hoặc hợp tác với các tổ chức quốc tế để triển khai thí điểm ESG trong từng ngành cụ thể.

Điều này cho thấy: ESG không còn là “cuộc chơi riêng” của doanh nghiệp. Sân khấu đã được dọn, ánh sáng đã bật. Vấn đề còn lại là doanh nghiệp có đủ sẵn sàng để bước lên và thể hiện hay không.

Doanh nghiệp nên bắt đầu từ đâu – để không bị “ngợp”?

 Câu trả lời ngắn gọn là: bắt đầu từ cái đang có và sẽ làm tốt dần lên. Có thể nói ESG là một quá trình tích lũy, không phải một kỳ thi. Trước tiên, hãy rà soát lại quy trình nhân sự và quản trị lao động hiện tại: hợp đồng lao động, xử lý vi phạm, ghi nhận ý kiến nội bộ – tất cả cần được chuẩn hóa, minh bạch và có thể kiểm chứng. Tiếp đến, xây dựng một kênh phản hồi nội bộ – không cần công nghệ cao, nhưng phải an toàn, trung lập và có quy trình xử lý rõ ràng. Rồi từng bước mở rộng: tổ chức đào tạo cho đội ngũ quản lý cấp trung, cập nhật chính sách nhân sự theo hướng công bằng và hòa nhập, và nếu có thể, hãy bắt đầu công bố một bản thông tin ESG giản lược – thể hiện sự nghiêm túc và chủ động của doanh nghiệp.

Nếu không biết bắt đầu từ đâu hay muốn làm cho bài bản, doanh nghiệp hoàn toàn có thể tìm đến các đơn vị tư vấn ESG chuyên nghiệp. Hiện nay ở Việt Nam, đã có nhiều tổ chức cung cấp dịch vụ tư vấn ESG phù hợp với từng quy mô doanh nghiệp. Có thể kể đến như VietESG, các công ty kiểm toán Big4, hoặc các tổ chức hợp tác cùng GIZ, UNDP. Với doanh nghiệp nhỏ hơn, các start-up như Hectagon, ClimeX đang cung cấp giải pháp linh hoạt, từng bước, phù hợp với khả năng ngân sách và mức độ sẵn sàng khác nhau. Việc thuê tư vấn không chỉ giúp doanh nghiệp tiết kiệm thời gian, tránh sai sót, mà còn xây dựng một lộ trình chuyên nghiệp, bài bản – một điều đặc biệt quan trọng khi doanh nghiệp bước ra thị trường quốc tế.

Cụ thể hơn, các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam có thể bắt đầu bằng những bước như: xác định các tiêu chí ESG phù hợp với ngành và quy mô của mình; phân công nhân sự phụ trách ESG; xây dựng bảng đánh giá nội bộ ban đầu; và từ đó lập kế hoạch hành động theo từng giai đoạn. Việc kết hợp đào tạo nội bộ, học hỏi từ các đơn vị cùng ngành, và cập nhật thông tin từ các tổ chức như UNDP hay VCCI cũng là cách tiếp cận thực tiễn.

Doanh nghiệp cũng có thể đo lường hiệu quả ESG bằng các chỉ số cụ thể như: mức độ hài lòng của người lao động qua khảo sát định kỳ, tỷ lệ giữ chân nhân sự, số lượng phản ánh nội bộ được xử lý đúng hạn, và mức độ cải thiện hình ảnh thương hiệu trên các kênh tuyển dụng. Đây là những chỉ số phản ánh trực tiếp tác động của ESG đến hiệu suất và văn hóa doanh nghiệp.

 Nguồn lực hỗ trợ doanh nghiệp chuyển đổi theo ESG cũng ngày càng nhiều: ngoài các tổ chức tư vấn chuyên nghiệp kể trên, doanh nghiệp có thể tiếp cận các hội thảo, lớp đào tạo miễn phí từ hiệp hội ngành nghề, phòng thương mại, hoặc các chương trình do tổ chức quốc tế tài trợ. Việc chủ động tìm hiểu, hợp tác và đặt ESG như một phần trong chiến lược dài hạn sẽ là chìa khóa để doanh nghiệp vững vàng trước các đòi hỏi ngày càng khắt khe của thị trường.

ESG không phải là gánh nặng – đó là cơ hội để doanh nghiệp nâng cấp chính mình

Một điều có thể quan sát được từ những doanh nghiệp triển khai ESG sớm là họ không chỉ “được điểm” trong mắt của đối tác, mà còn thay đổi cách làm việc từ bên trong. Người lao động cảm thấy hài lòng hơn, tỷ lệ nghỉ việc giảm, năng suất tăng nhờ văn hóa minh bạch và công bằng. ESG không biến doanh nghiệp thành “thiên thần đạo đức”, nhưng giúp tổ chức vận hành một cách bài bản, có trách nhiệm và dài hạn hơn. Trong bối cảnh bất định, điều này chính là lợi thế cạnh tranh.

Tóm lại, nếu ngày mai, có một nhà đầu tư nước ngoài, một đối tác lớn, hoặc một tổ chức đánh giá ESG nào đó bất ngờ xuất hiện trước cổng doanh nghiệp và nói: “Chúng tôi muốn biết cách anh chị đang đối xử với người lao động như thế nào” – bạn có sẵn sàng mời họ vào, ngồi xuống, và rót trà không? Nếu câu trả lời là “chưa chắc” – thì hôm nay chính là lúc để bắt đầu.

 

Tái cấu trúc nhân sự: Nghệ thuật dẫn dắt tổ chức từ bên trong

 

Tái cấu trúc nhân sự: Nghệ thuật dẫn dắt tổ chức từ bên trong
(Luật sư Nguyễn Hữu Phước – Công ty luật Phuoc & Partners)

 Trong bối cảnh thế giới kinh doanh đầy biến động hiện nay, không một doanh nghiệp nào có thể đứng yên mà không điều chỉnh lại mô hình tổ chức của mình. Trong khi một số doanh nghiệp lựa chọn “lột xác” bằng các chiến dịch đổi mới thương hiệu, chuyển đổi số hoặc mở rộng thị trường, thì không ít doanh nghiệp lại chọn một con đường gian nan nhưng thực tế hơn: tái cấu trúc nhân sự. Đây không phải là một khái niệm mới, nhưng đang ngày càng trở thành yêu cầu sống còn khi doanh nghiệp phải thích nghi với một thế giới mà biến động là trạng thái mặc định.

Một trong những động lực lớn nhất thúc đẩy các đợt tái cấu trúc gần đây đến từ bên ngoài biên giới. Chiến tranh thương mại giữa Mỹ và Trung Quốc – được khởi xướng dưới thời Tổng thống Donald Trump – đã làm đảo lộn chuỗi giá trị toàn cầu. Việt Nam từng được hưởng lợi khi dòng vốn và nhà máy dịch chuyển khỏi Trung Quốc, nhưng giờ đây phải đối mặt với áp lực cạnh tranh khốc liệt hơn. Các tập đoàn đa quốc gia giờ không còn mở rộng kinh doanh ồ ạt, mà lựa chọn kỹ lưỡng hơn, yêu cầu vận hành linh hoạt, chi phí thấp và hiệu suất cao. Nhiều nhà máy tại Việt Nam rơi vào cảnh thừa công suất, thiếu đơn hàng – và từ đó, áp lực tái cấu trúc nhân sự trở thành vấn đề không thể né tránh.

Tái cấu trúc nhân sự, tuy nhiên, không chỉ đơn thuần là việc “cắt giảm” con người để giảm chi phí. Đó là một tiến trình chiến lược, trong đó doanh nghiệp phải đặt ra những câu hỏi nền tảng: tổ chức hiện tại có còn phù hợp với mục tiêu phát triển trong ba đến năm năm tới? Các vị trí công việc hiện hữu có còn thật sự cần thiết hay chỉ tồn tại vì “thói quen tổ chức”? Ai nên giữ lại, ai cần đào tạo lại, ai phải chia tay – và chia tay ra sao để không vi phạm pháp luật và không làm tổn thương tổ chức từ bên trong? Những câu hỏi đó không thể được trả lời bởi một cá nhân hay một phòng ban riêng lẻ, mà cần sự phối hợp liên ngành giữa các bộ phận – mỗi nơi một góc nhìn, một hệ giá trị và một mức độ “chịu đụng chạm” khác nhau.

Phòng Nhân sự là nơi đầu tiên chịu áp lực. Họ được giao nhiệm vụ rà soát toàn bộ đội ngũ, phân loại hiệu suất, năng lực và tiềm năng phát triển. Điều này đặc biệt khó khăn trong những doanh nghiệp thiếu hệ thống KPI và đánh giá năng lực bài bản. Việc phân loại "người đi – người ở – người cần đào tạo lại" thường dẫn đến tranh cãi và rạn nứt quan hệ nội bộ. Để đảm bảo quá trình chuyển đổi nhân sự diễn ra suôn sẻ, doanh nghiệp có thể triển khai một số chiến lược cụ thể như xây dựng kế hoạch truyền thông nội bộ rõ ràng để thông tin minh bạch về lý do và mục tiêu của tái cấu trúc. Việc tổ chức các buổi đối thoại mở, nơi nhân viên được lắng nghe và tham gia ý kiến, giúp nâng cao sự đồng thuận và giảm thiểu lo lắng. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần triển khai các chương trình đào tạo lại để giúp nhân sự thích nghi với vai trò mới, và thực hiện thay đổi theo từng giai đoạn thay vì dồn dập, nhằm hạn chế tối đa sự xáo trộn vận hành và tâm lý.

Phòng Pháp chế nội bộ đóng vai trò “gác cổng”, đảm bảo mọi quyết định liên quan đến nhân sự đều tuân thủ pháp luật sở tại. Họ phải kiểm soát rủi ro pháp lý, tránh tranh chấp lao động, khiếu nại, hoặc ảnh hưởng tiêu cực đến thương hiệu nếu xử lý không khéo. Nhưng chính sự cẩn trọng quá mức của họ đôi khi khiến tiến độ tái cấu trúc bị chậm lại, gây căng thẳng với ban lãnh đạo – những người muốn “nhanh – gọn – xong”.

Phòng Tài chính lại nhìn sự việc qua lăng kính chi phí. Với họ, mỗi người được giữ lại hay cắt giảm đều là một phép toán hoàn vốn – từ chi phí thôi việc, đào tạo lại, tuyển dụng thay thế, đến hiệu quả tài chính sau khi áp dụng mô hình mới. Tuy nhiên, nếu chỉ chăm chăm tối ưu chi phí mà bỏ qua yếu tố con người và văn hóa tổ chức, kế hoạch tái cấu trúc dễ bị lệch pha và thiếu khả thi. Để cân bằng giữa nhu cầu cắt giảm và duy trì tinh thần đội ngũ, doanh nghiệp cần minh bạch về lý do chiến lược đằng sau các quyết định chi phí, truyền đạt cho nhân viên cái nhìn toàn cảnh về tình hình và sự cần thiết của thay đổi. Đồng thời, các biện pháp hỗ trợ thiết thực như tư vấn tâm lý, hỗ trợ tìm việc mới, hay đơn giản là ghi nhận và tưởng thưởng xứng đáng cho những người ở lại sẽ giúp duy trì tinh thần tích cực và củng cố lòng trung thành.

Phòng Công nghệ Thông tin là một bên liên quan quan trọng nhưng hay bị xem nhẹ. Tái cấu trúc mô hình tổ chức phải đi kèm với cập nhật hệ thống công nghệ thông tin: phân quyền, bảo vệ dữ liệu, tích hợp công cụ quản lý mới. Tuy nhiên, vai trò của công nghệ trong tái cấu trúc không dừng lại ở khía cạnh kỹ thuật. Công nghệ ngày nay đóng vai trò trung tâm trong việc tạo nền tảng để dẫn dắt sự thay đổi tổ chức. Các hệ thống phân tích dữ liệu giúp doanh nghiệp đánh giá năng lực nhân sự một cách khoa học, nhận diện tiềm năng, và thiết kế lại cấu trúc vận hành phù hợp. Đồng thời, các nền tảng quản lý công việc, truyền thông nội bộ, và tự động hóa quy trình giúp duy trì sự kết nối, giảm tải cho bộ máy trung gian, và tăng tính minh bạch trong toàn bộ tiến trình tái cấu trúc.

Phòng Truyền thông nội bộ – dù không trực tiếp liên quan đến cơ cấu nhân sự – lại giữ vai trò sống còn trong việc duy trì tinh thần và niềm tin nội bộ. Một thông điệp sai thời điểm, một email thiếu cảm xúc, hay một thông báo quá lạnh lùng có thể phá hỏng toàn bộ nỗ lực quản trị thay đổi. Đó là lý do tại sao truyền thông cần được phối hợp chặt chẽ với lãnh đạo để truyền đi thông điệp rõ ràng, chân thành và đồng cảm. Song song đó, truyền thông bên ngoài cũng vô cùng quan trọng để duy trì hình ảnh doanh nghiệp trong mắt khách hàng, đối tác, khách hàng và công chúng. Để quản trị hiệu quả khủng hoảng thông tin, doanh nghiệp nên có một chiến lược truyền thông bên ngoài bài bản, cập nhật kịp thời qua các kênh như thông cáo báo chí, mạng xã hội và thư gửi đối tác. Việc chỉ định người phát ngôn chính thức giúp kiểm soát nội dung thông tin và đảm bảo tính nhất quán trong thông điệp.

Một yếu tố thường bị bỏ quên nhưng rất quan trọng: các phòng, ban nơi nhân viên bị dôi dư. Các trưởng phòng, giám sát – những người nắm rõ năng lực và tinh thần của nhân viên nhất – thường bị giằng xé giữa trách nhiệm tổ chức và tình cảm cá nhân. Nếu không được tham vấn nghiêm túc ngay từ đầu, họ dễ trở thành lực lượng cản trở – không công khai thì âm thầm. Muốn tiến trình diễn ra trơn tru, doanh nghiệp cần triển khai các chiến lược điều phối rõ ràng. Việc xây dựng một kế hoạch truyền thông nội bộ minh bạch về lý do và mục tiêu tái cấu trúc là bước khởi đầu quan trọng. Song song đó, tổ chức các buổi tham vấn và đối thoại để nhân viên cảm thấy được lắng nghe và đồng hành cùng quá trình thay đổi sẽ giúp tăng cường sự đồng thuận. Việc thực hiện tái cấu trúc theo từng giai đoạn cũng sẽ giảm bớt xáo trộn, đặc biệt nếu doanh nghiệp đầu tư vào đào tạo lại và luân chuyển nội bộ thay vì chỉ đơn thuần “cắt bỏ”.

Câu hỏi tiếp theo đặt ra là: làm sao để vừa cắt giảm chi phí, vừa giữ được tinh thần đội ngũ? Đáp án nằm ở sự minh bạch, nhân văn và chủ động hỗ trợ. Doanh nghiệp cần giải thích rõ ràng lý do tái cấu trúc, chia sẻ về bức tranh tổng thể và sự cần thiết của các biện pháp cắt giảm. Bên cạnh đó, cung cấp các chương trình tư vấn tâm lý, định hướng nghề nghiệp hoặc hỗ trợ chuyển việc là những cách hữu ích để giúp người lao động cảm thấy được tôn trọng và trân quý. Đối với những nhân sự còn lại, việc ghi nhận và tưởng thưởng xứng đáng sẽ góp phần củng cố niềm tin và sự gắn kết trong giai đoạn chuyển mình.

 Một trong những rào cản lớn nhất trong quá trình tái cấu trúc là thiếu dữ liệu đáng tin cậy. Khi không có KPI rõ ràng hay các tiêu chí đánh giá minh bạch, quyết định giữ hay cho nghỉ một ai đó dễ bị nhìn nhận là cảm tính hoặc thiên vị. Nội bộ tổ chức có thể rơi vào trạng thái "phiên tòa tranh luận", nơi cảm xúc lấn át lý trí, và mục tiêu chiến lược bị lu mờ. Tâm lý phòng thủ cũng là một thách thức lớn: phòng ban nào cũng sợ bị đụng đến “người của mình”, dẫn đến việc viện dẫn đủ mọi lý do – từ thành tích cũ, tiềm năng tương lai đến hoàn cảnh cá nhân – khiến toàn bộ tiến trình dễ bị trệch hướng.

Giải pháp ở đây không nằm ở việc áp đặt từ trên xuống, mà là xây dựng cơ chế đối thoại đa chiều có dẫn dắt. Các nhóm công tác liên phòng, ban cần được hình thành không chỉ để “làm cho có” mà phải thực sự tham gia vào quá trình phân tích, lựa chọn và ra quyết định. Mỗi quyết định nhân sự cần được dựa trên dữ liệu cụ thể – bao gồm hiệu suất, chi phí và tiềm năng phát triển – chứ không dựa trên trực giác của lãnh đạo hay mối quan hệ cá nhân.

Tóm lại, tái cấu trúc nhân sự – nếu được dẫn dắt bài bản – không chỉ giúp doanh nghiệp vượt qua thời điểm khó khăn, mà còn là cơ hội quý giá để xây dựng lại nội lực tổ chức. Đây chính là lúc thể hiện bản lĩnh lãnh đạo, chiều sâu văn hóa và khả năng dẫn dắt bằng sự tử tế và minh bạch. Bởi lẽ, điều làm nên sức mạnh bền vững của một tổ chức không chỉ là một chiến lược đúng đắn, mà còn là cách tổ chức đó thực thi chiến lược ấy bằng tinh thần nhân văn và trách nhiệm.

 

Cân Bằng và Hài Hòa Giữa Đạo Đức và Nội Quy Lao Động

 (Luật sư Nguyễn Hữu Phước – Phuoc & Partners)

Trong thế giới doanh nghiệp hiện đại, nội quy lao động và đạo đức nghề nghiệp đã trở thành cặp đôi hoàn hảo, giống như cơm tấm và sườn nướng – thiếu một thứ thì bữa ăn coi như… chưa đủ vị. Thế nhưng, để hai anh bạn này “chung sống hòa bình” trong môi trường làm việc, quả thật không đơn giản như tưởng tượng.

Nội quy lao động, theo Bộ luật Lao động 2019, giống như một bản hướng dẫn sử dụng cho doanh nghiệp: từ việc nhân viên phải đến đúng giờ, ăn mặc lịch sự, cho đến cấm mang thú cưng đến công ty – trừ khi sếp cũng nuôi một chú chó dễ thương, khi đó mọi chuyện lại khác. Nhưng đừng tưởng ký được cái nội quy rồi là xong, nó còn phải sống, phải thở và len lỏi vào từng ngõ ngách của văn phòng, nếu không thì cũng chỉ là tờ giấy đẹp dán tường cho có.

Chuyện đời không đơn giản như công thức toán học; và văn phòng cũng thế. Dù nội quy có chi tiết đến mấy, cũng không thể nào bao quát hết những tình huống “tréo ngoe” mà đôi khi khiến phòng Nhân sự phải bối rối gãi đầu. Ví dụ như chuyện anh A nhận được món quà sinh nhật từ đối tác – là một chiếc điện thoại đời mới. Nội quy không cấm, pháp luật cũng chẳng nói gì, nhưng đồng nghiệp lại nhìn anh A với ánh mắt như thể vừa bắt quả tang ăn vụng kẹo của sếp. “Ủa, có minh bạch không đó anh?” – Câu hỏi lơ lửng, chẳng ai trả lời.

Đây chính là lúc quy tắc ứng xử xuất hiện như một… người hùng. Không phải là để bắt lỗi, mà là để nhắc nhở nhẹ nhàng rằng: “Ở công ty mình, minh bạch là đỉnh cao của văn hóa, nhận quà thì vui đó, nhưng coi chừng đồng nghiệp lại hiểu lầm”. Một chiếc la bàn đạo đức, giúp mọi người biết hướng đi đúng đắn mà không cần đến… Google Maps.

Trong ngành luật, đạo đức nghề nghiệp còn là kim chỉ nam để luật sư quyết định có nên nhận vụ án hay không, ngay cả khi mọi thứ đều hợp pháp. Đôi khi, bạn không cần phải phạm luật để cảm thấy sai sai – cảm giác này chỉ xuất hiện khi ta đặt mình vào vị trí của người cần công lý thực sự.

Hay trong ngành công nghệ, chuyện sử dụng dữ liệu người dùng đúng cách, không thao túng thuật toán chỉ vì chút lợi nhuận ngắn hạn – đó là điều mà không phải nội quy nào cũng đủ sức điều chỉnh. Khi văn hóa đạo đức được thấm nhuần, mọi người tự biết cái gì đúng, cái gì sai, không cần phải chờ đến khi sếp gọi lên “tâm sự” riêng.

Thực tế là nhiều doanh nghiệp gặp rắc rối không phải vì nhân viên vi phạm nội quy, mà vì họ… không hợp văn hóa. Cùng một hành động, người này thấy bình thường, người kia lại thấy… có mùi. Giải pháp? Hãy kết hợp nội quy lao động và đạo đức nghề nghiệp thành một hệ thống “pháp lý văn hóa” – vừa có ràng buộc pháp lý, vừa định hướng hành vi, để mọi người không chỉ biết cái gì không được làm, mà còn biết cái gì nên làm.

Xây dựng nội quy và quy tắc ứng xử cũng giống như nấu một nồi lẩu thập cẩm – quá tay ở đâu cũng dễ làm hỏng mùi vị. Vì vậy, cần sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban và cả sự tham gia của chuyên gia pháp lý, tránh tình trạng “ông nói gà, bà nói vịt”. Khi đó, văn bản nội quy mới thực sự là một tài liệu sống, phản ánh đúng văn hóa và giá trị của doanh nghiệp.

Nhiều doanh nghiệp toàn cầu hiện nay đang xây dựng các chương trình “văn hóa tuân thủ” (compliance culture), nơi mà quy tắc đạo đức không chỉ là những dòng chữ trên giấy, mà là công cụ thực tế để điều chỉnh hành vi. Họ tổ chức các buổi đào tạo tình huống, đối thoại đa chiều, hội thảo phản biện để nhân viên có thể “thử sai trong không gian an toàn”, từ đó hình thành thói quen nhận diện xung đột giá trị và ra quyết định đúng trong vùng xám.

Văn hóa tuân thủ không phải là sự tuân thủ tuyệt đối theo luật, mà là một hệ giá trị vượt trên luật. Nó khuyến khích tính chính trực, minh bạch và tự điều chỉnh. Khi doanh nghiệp xây dựng được nền tảng văn hóa này, mọi quyết định không chỉ đúng pháp lý mà còn đúng đạo đức. Mọi người sẽ hành xử đúng đắn, không phải vì sợ bị phạt, mà vì họ tin vào những giá trị mà tổ chức theo đuổi.

Và cuối cùng, văn hóa không phải là thứ có thể ép buộc, nó phải được thấm dần qua từng hành vi, từng cử chỉ của lãnh đạo và nhân viên. Khi nội quy và đạo đức hòa quyện với nhau, doanh nghiệp không chỉ hoạt động hiệu quả, mà còn xây dựng được niềm tin vững chắc. Chỉ khi đó, doanh nghiệp mới thực sự được vận hành – và hơn thế, được dẫn dắt một cách bền vững.

Thách thức lớn nhất không nằm ở việc viết ra một bản nội quy lao động mẫu mực, mà là làm sao để văn hóa đạo đức thực sự được sống trong từng hành vi, từng lựa chọn hằng ngày của mọi người trong tổ chức. Một tổ chức lớn là tổ chức không chỉ đúng – mà còn đáng tin. Đó không phải là kết quả của những lời hô hào, mà là hệ quả của một quá trình tích lũy niềm tin, dẫn dắt bằng giá trị, và thực thi nhất quán từ những điều nhỏ nhất.

Khi nội quy lao động và đạo đức nghề nghiệp tìm được tiếng nói chung, khi luật và văn hóa cùng đứng về một phía, đó chính là lúc doanh nghiệp không chỉ được vận hành – mà còn được dẫn dắt, giống như một bản giao hưởng hoàn hảo giữa pháp lý và đạo đức, vừa uyển chuyển vừa mạnh mẽ, đủ sức chinh phục mọi thử thách phía trước.